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德国，大连石化的石蜡很快赢得信誉，被称为“中国石蜡”，一次
性成交2500吨。芬兰一家客商赶到汉堡找到大连石化公司的推销
员，要求购进1000吨。
大连石公司终于实现了他们的产品畅销五大洲的战略目标。
大连石化的成功离不开勤奋地工作，毫不松懈地工作。利斯之所以成功，
跟他的“工作狂”行为有很深的关系。
还是在统计管理处时，利斯就经常熬夜，埋首于数字之间。有一次，因
工作过度他精神崩溃，但他仍不肯请假休息，只是请医生帮他开了些药，以便让他可以继续工作。
在利斯主持开发“大道巡弋”的过程中，他几乎是投入了全部的生命：
每天早上7点钟到设计中心，不停地看上几百件设计草图，跟设计人员一起讨论草图，午饭也在设计室吃，边吃边讨论，晚上到11点还不下班，周末加班。。 在统计管制处的疯狂工作，使他深得上司赏识，获得荣誉勋章。在研制 “大道巡弋”时，利斯的疯狂工作使得车子如期产出，比平常情况下提前了好几个月。在效率这一点上，利斯的勤奋工作仍然是成功的。勤奋工作只所以能使人到达成功的彼岸，是因为其中包含着坚韧与顽强，也意味着自信与勇气。这其实都是很普通的道理，但若把它们组合起来，并付诸实践，通向成功之门的金钥匙就被找到了。 “你想成功吗，那么，勤奋地工作吧！”哈佛的这则格言，曾激励过利斯，我们不妨地拿它来激励自己。因为我们也想成功。哈佛商规51集中精力，打歼灭战。要想成功，我们会有很多的事情要做，而时间却又如此不足。若能够自如地实施之，成功就不是神话。 80年代初，通用电器公司共有约350家大小工厂，40万员工，经营着几乎无所不包的产品，机构重叠，内部亏损严重。1981年，韦尔奇当上了公司总裁，他决心实施“集中精力，打歼灭战”的策略。从1981到1989年，韦尔奇将350个工厂减裁合并成13个主要的业务部门，卖掉了100亿美元的资产，裁撤了重叠的机构，将40万员工减到29万，把29个工资级别简化为5个粗线条的等级。韦尔奇的“集中精力，打歼灭战”的策略，使通用机构精炼、灵活善变。从1981年到1994年，通用电气公司的销售额从270亿美元上升到601亿美元，股东资本收益率从17％上升到22％；市场价值高达934亿美元，雄居美国榜首，名列全球第三。“集中精力，打歼灭战“的妙用，可见一斑。
“集中精力、打歼灭战”，不是抛掉全局观，而是一种战略。若把相对分散的精力集中起来，投放到一点上，那就无异于集团冲锋，其威力将是不可限量的。利斯颇擅长此术。利斯是这样的人，他一旦认定了目标，总是一头栽进去，宛如猎犬咬住了猎物，死命不放，投注的冲劲、毅力和精力，没有谁能比得上。在工作上利斯是这样，在追求爱情上的表现更突出了他这一特点。利斯在飞机上对玛克辛一见钟情，立即提出要与她约会，遭拒绝后，利斯毫不灰心，又于当晚托人帮忙，与玛克辛会了面。第二天，利斯又设法带玛克辛参加晚宴舞会，第四次见面时，利斯就向玛克辛求婚，其“集中精力，打歼灭战的“劲头，发挥得淋漓尽致。玛克辛与利斯闹矛盾，要分手，利斯基本上放下了工作，电话不断地向玛克辛进攻。。在利斯火力集中、威猛的进攻下，玛克辛只得举手投降，答应嫁给利斯。
“集中精力打歼灭战”只所以容易取胜、全在于“集中”二字之上。一
集中自己的力量—精力、财力、物力、时间等就相对强大起来，就有了优
势，以优势攻劣势，肯定容易胜利。
当然，我们必须清醒地意识到，“集中精力”决不意味着对“其余”不
管不顾，而是在一定时期内，在一定条件下，暂放“其余”，适当集中，当
关键问题解决后，还是要分出精力去“零敲碎打”，兼顾其余的。
哈佛商规52
要敢于逆水行舟。如果许多人甚至于你的上司，都认为是
对的事，而你知道那是错的，你将怎么办？只要认定自己是正
确的，面对众人或是上司，你都不要放弃自己的立场。
一个偶然的机会，索尼公司的盛田昭夫灵感横来：如果将立休
声录音机里面笨重的录音设备及喇叭去掉，做成只有听音功能的单
放机，配上一副个人享用的耳机，那些喜欢单独听音乐的人们不就
可以随时、随处独享其乐了么。
不过，盛田昭夫的构想却招来了公司上下的一致反对，尽管制
造并不困难。
盛田昭夫敢于“逆水行舟”，力排众议，坚持先制造样品。很
快，一架小巧精致、音质优美的单放机问世了，盛田昭夫叫它“沃
可曼“。他把沃可曼送到销售部门，他们对之不屑一顾。整个公司
除盛田昭夫外，大家都极力反对这一产品。这个水逆得不可谓不
大，这个众怒犯得不可谓不重。但盛田昭夫决意一逆到底，一犯到
头，他索性决定：不再进行任何市场咨询与调查、预测，立即将沃
可曼投放市场。
就连盛田昭夫也料想不到沃可曼投放市场后的空前盛况—
无数音乐爱好者涌向索尼设在各地的经销点，皆欲先听为快。这个
大家都极力反对的小产品，立时像飓风一般风靡了全日本，成了新
一代的追求与享受。
大部分人，或者领导、决策层的决策错了，怎么办？如果你明知其错了，
却还将错就错，依错而行，怕犯众怒，怕遭领导、上司的克，那你恐怕很难
有什么建树。只要你发现确实有错误存在，不管有多少人，有谁在坚持错误，
你一定要直言不讳地指出来，要敢于“逆水行舟”。你这样做也许一时会有
不良影响、但与你最后所得相比，那实在是微不足道的。利斯在这方面做得
很出色。
利斯刚刚担任福特分部产品计划经理没几天，就接手负责制造一批新
车，车子计划已获批准，但公司建议拿掉八汽缸引擎，改为采用雪佛兰早就
采用的较廉价的六汽缸引擎。财务、工程和行销等有关部门已同意了这个改
变。当利斯发现这一改变是错误的时，他毫不犹豫，立刻向上司反映，坚持
要造八汽缸引擎的汽车。
上司很不高兴地给了利斯不多的一些时间，让他证明他的观点的正确。
利斯经过周密而艰难的调查、研究、拿出了有力的证据、说服了上司。事实
证明，利斯是对的。他的“逆水行舟”虽惹得上司一时不快，但八缸引擎汽
车带来的滚滚红利很轻易地就冲刷了他们对利斯的不正确的看法。他们毫不
犹豫地对利斯委以重任。
“逆水行舟”，只要认准了方向，“逆”得对头，一定会取得出人意料的优厚报偿的。比如沃可曼的走红，若非盛田昭夫的敢于“逆水行舟”是不可想象的。我们所赞成的逆水行舟决不是轻率、盲目、冲动或者刻意的标新立异，故作惊人，而是基于了解事实，把握市场的基础上的自信、勇气与魄力。这种敢于“逆水行舟”的自信、勇气与魄力，正是利斯、盛田昭夫们成功的决窍。一个人要成功，没有“（。dongdui。）逆水行舟”的自信与勇气、魄力，是行不通的：一个企业要繁荣昌盛，没有一些敢于“逆水行舟”，敢于揭“龙鳞”的中坚分子，也是很难的。
“敢于逆水行舟”，这是一进哈佛商学院，校方就要求学生必须培养的一种技能。哈佛商规53抓紧机会，机会是成功的前奏，当前奏响起时，我们必须千方百计地抓住它，抓住它也就抓住了成功之门的把手。 70年代，随着美国作家JantsFixx的畅销书《跑步健身运动大全》大量发行，发达国家普遍掀起了一股运动健身浪潮，人们争购各种运动鞋参与体育锻炼。于是，穿运动鞋成为一种时尚，也成为舒适、自由、富有青春朝气和活力的象征。显然，这给所有的制鞋公司带来了巨大的发展机会，谁抓住它，谁就会赢得巨额财富。但是，在运动鞋市场上闯荡了多年的阿迪达斯等“老字号”公司都放过了这个机会。基于对《跑步健身运动大全》一书畅销后引起的市场形势变化的认识，1972年，鲍尔曼果断地创办了耐克公司，独自研制和生产自己的产品。由于抓准了机会，公司赢利不断上升；1972年200万美元，1975年是830万美元，1976年则达到到70年代末和80年代初，对耐克的需求量大增，以致于800多家百货店、体育用