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自由的、宽松的环境，鼓励职工为公司献计献策，允许公司的职工当面指责，
诉说自己的苦衷，使公司下下形成一种宽松、和谐的气氛。
细心的观察者都会注意到，凡是最能与人协调合作的，往往是在他本行
中最有大成就的人，他是领导者。
首先，让我们觉悟，假如没有我们应该重视的团队精神，今日的工业化
国家无法进行共庞大的运作。任何一个你叫得出名称的企业，都有一群从业
人员在友善的精神下协调他们的努力，为一项共同的好处而工作。小规模的
个人事业或许可以由一个人经营，但是任何事业一旦有了工业化的规模，则
必须保持、运用团队精神这个原则。这就是说，任何事业的成功，有赖干协
调个人的努力，而每一位企业家，都应具备这种能力与意愿，在有效率及友
善的方式下与别人合作。
以勇于开拓、大刀阔斧地进行改革而闻名全国的石家庄造纸厂厂长马胜
利，在回顾他的改革历程时，深有感触地说：“除了靠党的方针、政策指引
和自己做出好样子外，更重要的是要有职工群众的大力支持。有了这一条，
就一定能战胜各种困难使改革立于不败之地。“
在石家庄造纸厂，职工的主人翁作用得到了充分发挥，他们通过职代会、
合理化建议等多种形式，大胆地发表意见，参与企业管理。马胜利身为厂长，
自觉地把自己置于职工的监督之下，在制订计划和拟订分配方案、奖惩条例、
建立厂规厂纪等重大问题上，总是在充分吸取群众意见之后，才拍板定案。
马胜利虽有用人权，但他任用的干部也都要由职工来评议，每半年评议一次，
由职工代表根据每个干部的工作成绩、责任心、工作态度等，分别投以优、
良、差票，被评议干部优、良票不足半数的，即被免职。在一次评议中，一
位中层干部因为私心重，工作不扎实，群众意见多，多数职工代表了反对票，
根据群众意见，马胜利立撤销了这位干部的职务，职工们高兴地说：“在造
纸厂，我们工人说话是算数的。“
企业要发展，“内功”不可少，秘决在于企业内部要团结和谐，重视职
工的主人翁地位，宽严结合，调动其积极性。这也是内部公关的要领。
哈佛商规49
管理是科学，同时是管理又是艺术。成功的企业家不应是企
业的“警察”，要加强民主管理，实现所有者、管理者、员工的
“三位一体。”
韩国有一家企业，从1983年起，该厂决定实行一种独特的管理
制度，即让职工轮流当厂长管理厂务，这就闻名遐迩的“一日厂长”
制。该厂厂长说：“实行一日厂长制的目的是让职工从参与中体会自
己在工作岗位上扮演的角色，进一步培养主人翁意识和责任感。“
实行一日厂长制的这家企业，主要是生产卫生纸、化壮纸、卫生
棉和婴儿尿片，该厂的产品在韩国很有名气，不论走到任何地方都会
看到该厂卫生纸和卫生棉的广告或产品，厂长因企业管理成绩显著，
被韩国劳动部评为“杰出劳资关系示范工厂”。
所谓一日厂长就是每周星期三，由基层职工轮流当一天厂长，负
责管理工厂的日常业务，让职工有参与全厂工作的机会，1年多时间
的实践，该厂500名职工中有40多人当过了厂长。
每周星期三，担任一日厂长的职工，上午9点上班，听取各部门
主管的简单报告，先对工厂整个营运情况有一个初步的了解，然后陪
同厂长到各部门、车间去巡视工作情况，这样，除了让一日厂长熟悉
其他部门、车间的业务外，还可以借此开阔他的视野，走出平日自己
工作岗位的狭窄领域，增进与不同部门之间同事的感情。
一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公文的权力。各部门、车
间主管送来的公文报告，需经过一日厂长签名批示后，再呈报厂长，厂长在最后裁决公文时，一日厂长还可以提出自己的意见，请厂长酌定。当一日厂长对工厂有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门、各车间的员工借阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时改正自己的工作，并在干部会议上提出改进工作的报告，获得全体干部的认可后才算结束。该厂第二车间有一位22岁的女工黄美子，她当过一日厂长后说：“受到真厂长一样的待遇，的确让我手足无措，不过这个机会让我体验了工厂的业务，过去对工厂的有些做法不满，现在反而能够体谅了，如果再给我当一次厂长的机会，我相信我还可以干得更好，不过厂长这个工作确实相当艰苦，只有过来人才能体会得到。“这个工厂实施一日厂长制以后，大部分干过厂长的职工，对工厂的向心力大为增强，过去厂方一再强调的互相合作、节省费用不再当成口号了，这些员工都能心悦诚服地接受。一日厂长制施行的第一年，就收到了显著的成效，一共节省了生产费用200万元。厂方把这部分钱分作奖金发给了全厂职工，这样做更使全体员工皆大欢喜，同业望尘莫及。
“优秀企业家能够正视现实，人与人之间开诚布公，彼此之间高度信任，
因而把权力广泛分配。既不重视个人专权，也不为自身的形象、权威而绞尽
脑汁，而且从不庆幸自己多么优秀，或者认为不同意他们意见的人都是错的。
他们能容纳许多相互冲突，甚至彼此排斥的观点和利益。优秀的企业家为调
动雇员参与创新，变革技术，采取宽松的政策，使全体雇员拥有权利，广泛
参与研究与创新；给予一定的自由度，在各方面给予支持，并监督其更快实
施。这样使雇员能承受来自环境等各方面的压力及不可预测的打击，并能成
功的生存下去。“
在一个企业中，我们唯有靠同事和部属的支持、合作，才能成功。要想
获得支持与合作，必须有领导能力，所以我们也应该说领导能力实在是成功
的必要条件，成功与“领导能力”是如影相随、不分轩轾的。一个成功的企
业家应该经常地提醒自己：我不是被那些地位比我高的人拉上去的，而是被
我的同事和部属捧上成功的宝座的。
詹森维尔公司是一个典型的美国式家族企业，规模不大，但由于1985
年以来下放权力，所以发展相当迅速。1991年刚刚46岁的最高主管史贴尔
的体会是：“权力要下放才行。实际上我过去一点权力都没有，因此周围的
人丝毫也不关心公司，一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们
的自制。“
这家公司下放权力的主要手段是由现场工作人员来制订预算。刚开始
时，整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来，现场工作人员
学会了预算，预算财务人员就只是“在旁插嘴”了。在自行制定的预算指导
下，工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时，他们会在报告上附上一
份自己完成的现金流量分析，以证实设备添置的可行性。
为了让每一位员工更有权力，公司大胆撤销了人事部门，成立了“终身
学习人才开发部“，支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。每年向每位员工
发放学习津贴，对学有成效的，公司还给以奖学金。自从实行权利下放以来，公司的经营形势十分好，销售额每年递增15 ％，比调资幅度高出整整一倍。汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在《追求卓越》一书中说道：“最近20 年来，我们已经给经理塑造了这样的形象：警察，裁判，吹毛求疵，争论不休，长于分析但毫无感情，业务专家，决策人员，总是唱反调，否决别人的意见，喜欢宣布判决等等。“因为在传统的管理理论看来，领导必须有至高无上的权威，必须是业务专家，必须是拥有处置大权的人物，只有这样领导行为才能有效率。权威，是一种感召力，它可以使桀骜不驯者折服，使众说纷纭取得一改，使邪气受到威慑，使混乱状况变得井然有序。因而，一个企业没有必要的权威领导是无法正常运转的。但是，这并不等于说要抱着业务专家不放，因为领导权威有个发展过程。前工业时代，企业领导人的权威来自他的手艺；工业化初期，企业领导人的权威来自资本所有权；工业化时期，企业领导人的权威来自职业经理的规划和组织能力；现代企业领导人的权威