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迪的种种不是时，她也总是安慰他们（向他们解释安迪承受的压力很大等）。而安迪对她素来也还算客气，所以这次的一番奚落，使得卡罗琳感到非常震惊。当然，她并不是真的想在我面前打安迪的小报告，但是我看得出来，她再也不愿充当老好人的角色了。（我能推断出我的前任对这些根本不知情，因为卡罗琳把很多事情都在私下处理好了。但愿我别像我的前任那样。）
看样子我必须得和那个家伙好好地谈一谈了。你知道的，我离开BCP咨询公司到这家实体公司来，就是想与财务数字、产品和客户多打些交道，想干点实实在在的事情。现在可好，像这样无聊的人际关系之类的纠纷占去了我的大部分时间。唉，这些人的薪水都不低，大多数人还拥有很高的学历……可为什么弄得我像个幼儿园的老师呢？
……简
发送日期：2001年5月30日
主题：可能会更糟……
简，从某种程度上来说，他扮演的是个警察的角色：帮你“拿鞭子抽打”那些工作效率低的家伙，而你恰恰可以扮演好人的角色。我觉得这种安排再好不过了。
卡罗琳竟把那封电子邮件给你看，这让我很吃惊，因为这样做实际上只会有损她的形象。我知道你会说这是因为她受不了安迪的冷嘲热讽，但真是这样吗？
……里克
发送日期：2001年5月30日
主题：回复：可能会更糟……
冷嘲热讽？我不知道。但怎么说这也是一种人身攻击。他让一个好人、一个平时总护着他的人感到自己一无是处……噢，我也不知道我到底想什么。
……简
发送日期：2001年5月31日
主题：哎呀
现在好了，我和安迪进行了一次长谈。我认为事情在向好的方向发展。在征得卡罗琳的同意之后，我告诉安迪这段时间卡罗琳本来应该休假的。他说他也承认卡罗琳以前不是这样。他似乎有些愧疚（这也许是我一相情愿的看法吧）。
我找他谈话一来是想和他建立起融洽的关系，二来是想让他意识到自己的行为有多么的不合适。我让他谈了谈他在团队中所扮演的角色，以及他对接下来几个月的工作的想法。没想到，我们谈得很投机。他见解精辟、精力充沛、头脑灵活。我们聊了很长时间，坦率地说，这次谈话是建设性的，我们在展望未来的同时也脚踏实地，谈话效果要比团队所有人都在场好得多。我们相互之间非常坦诚，就像你我之间一样，知无不言，言无不尽。非常有意义！
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案例简介（4）
当然，最后我还是转到了他在团队中的表现这一关键问题。我实事求是地说：“你的确是一个很能干的人，工作效率很高，但是你缺乏耐心，有时候你必须放慢节奏，说话的时候客气一些，对人的态度尽量和善一些。”（此前，我们的谈话一直很融洽，在这种良好的氛围中，我很自然地说出了这番话。）听到这儿他有点不以为然，但是经不住我苦口婆心的劝导，总算同意今后开会时多听别人的意见，不再对别人乱发火。
发送日期：2001年5月31日
主题：箴言
我过去经常说你能成为一个最出色的幼儿园老师。怎么样，那个捣蛋的男孩被你驯服了吧？
如果他还不听话，那么请你记住喜剧男星格劳乔·马克思（Groucho Marx）曾经说过的一句话：“时间久了，鞋跟自然磨平了。”
……里克
发送日期：2001年5月31日
主题：回复：箴言
这话不是格劳乔说的，是女作家简·舍伍德·埃斯（Jane Sherwood Ace）说的。权当他已经被驯服了吧，不想这事了。
……简
发送日期：2001年6月12日
主题：简直让人无法相信！
嗨，里克，夏威夷之行怎么样？那里的海滩一定让孩子们流连忘返吧？真是令人羡慕啊！我要是也能抽空出去散散心就好了。
那个捣蛋的男孩儿正在接受改造？哼，那是根本不可能的！昨天我召集大家开个会，让他在我到会之前先替我主持一会儿。到了会场外时，我怕惊动大家，蹑手蹑脚地走进会议室。安迪一开始没注意到我。我发现在场的每一个人都无精打采：耷拉着个脑袋，一副有气无力的样子。你知道这个团队有多棒啊！真的，我不骗你！我看到那个家伙正在跟汤姆较劲儿，简直可以说是凶相毕露。他对汤姆冷嘲热讽，当汤姆反驳他时，他还居然朝人家翻白眼。这还是在他看见我溜进会议室后发生的。天知道我没来时还发生过些什么？我总算是看清楚了：这家伙纯粹是个混蛋！
然后，我看到卡罗琳和汤姆在小声嘀咕，我敢肯定他们是在议论安迪。会议结束后不久，我走进了安迪的办公室，冷冷地看着他。他只是耸了耸肩，摇了摇头。
见鬼，他压根儿就没变！这里不是幼儿园，是公司！面对这样一个能为你大把挣钱但又无法与同事们和睦相处的家伙，你该怎么办呢？
……简
玛丽·罗
玛丽·罗（Mary Rowe）是位于马萨诸塞州剑桥市的麻省理工学院斯隆商学院（Sloan School of Management at MIT）的教授，主讲谈判艺术和冲突管理课程，同时她还担任麻省理工学院的特别巡视员。
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案例简介（5）
我将以泰科尼公司特别巡视员……一个匿名中立者的身份来阐述我对这一问题的看法。我扮演的是公司内部的非正式培训师和“穿梭外交官”，负责调查公司内部的各种问题并寻求系统化变革。
简应该面对这一挑战，像启动一个项目那样认真做好前期准备。她需要尽快收集来自各方面的信息。并且在此过程中，她还应该注意保护每个人的隐私，包括安迪的隐私。
首先，简需要收集有关人员和组织结构方面的信息。弄清楚公司是否针对员工的不良行为制定过相关政策……或许泰科尼公司有一条关于“尊严和尊重”的“核心价值”宣言呢？类似这样的官方宣言或者培训课程可以为管理者解燃眉之急。简还要考虑其他问题：她的上司是否想了解安迪惹出的麻烦？安迪的这种行事作风是不是符合公司高层管理者们定下的基调？或者他们是否希望看到安迪的行为有所转变？人力资源部有没有人可以帮忙？公司现阶段的经营状况如何？她领导的团队的利益是什么？团队中其他成员处理人际问题的能力和技巧如何？
紧接着，简需要对自己以及安迪的利益和权限分别进行分析。简是否拥有奖惩大权？公司政策或者自身品格是否让她在道义上占上风？她的专业技能怎样？如果目前的形势恶化，她是否给自己留有后路？对安迪而言：他是否愿意接受新的任务？他对公司来说是否是不可或缺的？有没有其他公司希望挖他？最后，她还应考虑到团队中的每一个成员各自所能发挥的作用：他们中是否有人接到其他公司的聘书？卡罗琳被逼急了是否会向她的老朋友、公司的首席执行官状告安迪？
分析完当前形势及各方的利益和权限之后，如果简决定与安迪一道解决问题，那么首先她必须让安迪意识到他自身存在的问题。她不妨建议安迪去看《男人百分百》（What Women Want）这部电影，或者让他做哈里·莱文森（Harry Levinson）发表在1978年《哈佛商业评论》上的文章“暴躁型性格”（“The Abrasive Personality”）中的测试。或者，简可以将她上司的严辞厉令转达给安迪，以此引起他的警惕。请注意，我并不是建议简站在安迪的对立面，她应该让安迪与她共同努力寻找一个妥善的解决方案，使相关各方的利益都能得到保证。
一般说来，一个主管所做的最糟糕的事莫过于朝令夕改，对下属的不良行为，时而嘉奖，时而惩罚。这样做比单纯奖励不良行为还要糟糕，因为时而奖励、时而惩罚的恶性循环会使当事人对鞭策、忠告和纪律逐渐麻木。另外，对不良行为采取置之不理的态度比奖励恶习也好不到哪儿去，因为这两种方式都不能改变当事者的行为。简可以惩罚安迪，但这并不一定能让他有所改进。也许对安迪的良好行为予以表扬或奖励可能会更有成效，尤其是当被奖励的行为对其不良行为能起到抑制作用的时候。
案例简介（6）
例如，简可以以安迪指导他的同伴取得了可喜的业绩为理由对他提出奖励。这也就是向安迪表明，他那些恶习对提高团队整体业绩是没有帮助的，他应该肯定别人的功劳。最好的解决方案应该