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他这个月的销售任务是多少？他在完成了多少，还差多少，他对补足差额的思路是怎样的？
查看他的工作日志，为什么没有写日志？指出日志中存在的搪塞等问题。
关注他当天开发了多少新客户，维护了多少老客户，这个量能否保证其完成销售任务？
工作日志是否对准了客户的兴趣点、异议点？兴趣点是否有跟进策略，异议点是否有应对措施？
他现在手里的高意向客户有多少？判断高意向的标准是什么？跟进策略和进度怎样安排？
他对客户销售跟进的周期是怎样安排的？为什么这样安排？这样安排有何漏洞和风险？
管理者应该有意识和能力，去发现员工在工作效率和效能方面存在的问题、漏洞或风险，并清晰指出这些问题的严重性，询问应对措施。对这些应对措施，管理者认为没有问题的，可以给予肯定和认可；认为仍须继续改进的，则给予深入正确的指导。
把员工“清洗”完了，还需要一个晾晒环节，就是要让他们把改善后的结果进行呈报。
每天“清洗”一个员工，并非对其他人置之不理，因为某个人身上存在的问题，应该假设其他员工身上也会存在，也同时对他们提出警告。其实，对其他人的指导效应的发挥，才是每天“清洗”一个员工的最大价值和意义所在。所以，管理者在每天开始工作的时候，第一反应应是：每天“清洗”一个员工。尽管这个名词不好听，但效果却会很好！
运动员每天都要刻苦训练
为了确保下属能够有更好的职业表现，第一反应：运动员每天都需要刻苦训练
运动员的职业生涯，大体可以分为两个重要的组成部分：训练和参赛。从时间分配来看，运动员们能够上赛场，跟对手展开激烈交锋的时间通常是很短的；而在训练场上训练则至少占了99％的比重。他们的汗水、辛劳、精神，都在训练场上挥洒，一遍又一遍地练习着那些基本动作，重复、重复、再重复……
不仅是普通运动员是这样，任何一名世界顶级运动员都是如此。运动员每天都需要刻苦训练，重复、重复、再重复那些基本动作。
他们为什么要这样训练？
笔者看《少林俗家弟子》时，感觉电影中一位师傅说的话非常有道理，叫做“练武不练功等于一场空”。练武和运动员的训练是同样的道理，不断重复基本动作的目的就是一个“练功”过程。练功的过程，是加深体验的过程，帮助我们寻找和总结规律；练功是提升的过程，帮助我们不断地调整自己的动作、状态，以便达到最佳；练功是增加感悟的过程，帮助我们调动自己的潜能，与“武功”融为一体形成本能反应，达到“天人合一”的地步。
销售管理中，笔者认为把我们的业务员像训练运动员一样，做客户销售技能训练，重复、重复、再重复，是同等重要的。
但问题是，管理者们对这个问题的重视程度常常不够，例如：
有时也认为下属需要提升，但并不知道该怎样提升他们，找不到提升的点；
有的也知道自己的下属该提升哪些，但无法分解成基本的训练动作；
有的认为自己的下属，在工作的技巧和方法方面都已经很熟练、很明白，不需要提升；
有的认为自己的下属，即便需要提升也不需要日常训练，认为提升跟训练没有必然关系；
有的认为开个会讲一讲就可以了，没必要搞什么技能训练；
……
对于这些观点和做法，笔者并不认同。笔者曾经负责培训部门的管理工作，发现有一位培训师的培训课件不行，总是无法说到“点”上，于是要求她每天开发一个小的课件，然后进行指导，周而复始的练习终于使她对培训要点以及措辞准确性上有大幅提升。此外，还有一位培训师在培训中存在缺乏与学员互动的环节，于是笔者要求他每天在部门里讲一小段，且必须有一半时间用来互动，周而复始的训练使得他对互动有了深刻认识，成为一名互动性非常强的培训师。
任何伟大的运动员，都是在不断重复、重复、再重复中实现着完美跨越。由此，作为管理者，我们必须知道自己的下属需要提升的“点”是什么，在哪里；而后，把这些“点”分解为具体的动作和步骤，再有针对性地进行训练、训练、再训练。任何一名下属都有需要提升的点，都需要不断地进行刻苦训练。
能够把简单的事情重复做下去，就是伟大。我们对业务员所训练的，往往就是那些最简单的动作和步骤；而最终功夫和差距往往就产生于这些最简单的动作和步骤中。管理者有责任让自己的下属变得更为职业、更为专业，而要想达到这种目的，第一反应就必须是不断地对他们进行训练，千万不要忘记那些最优秀的运动员们，每天都在刻苦训练。
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即便有5个老婆，生孩子也不能缩到2个月
如果因为员工成长缓慢而苦恼，第一反应：即便有5个老婆，生孩子也不能缩短到2个月
管理者都希望自己的下属能更快成长起来，进而可以独当一面，这种急迫的心情完全可以理解。下属更快地成熟起来，不仅可以帮助我们分劳、分忧，提升团队的产能和产出，并且也能表现我们作为管理者的价值。
但是，员工培养问题却并没有这么简单，个体差异大，感悟和领悟力也不同，这就需要管理者们往往需要花费大量的时间和精力。即便是有心理准备，将要花费很长时间、很多精力来培养员工，但并不像种庄稼那样可以预知收获的时间，也就是我们并不知道到底什么时候这个新员工能够成熟起来并独当一面。
员工培养的速度越快越好，花费的时间和精力越少越好，这几乎是所有管理者都希望的。正是在这种希望的促使下，很多管理者对于员工培养这个问题，容易发生两种不当的想法。
一是，祈求速生，也就是揠苗助长的做法，给下属强大的业绩或任务压力，并且从各层面给予关注和督促，不能容忍他们成长缓慢。
二是，缺乏足够的耐心，忽视成长过程的感悟，没有给予足够的指导和帮助，尽管空间很大却没有明确的方向和路径。
话说回来，每位女性从孕育宝宝到生产，大都需要10个月的时间。她们都要承受着来自身体的变形、行动不便以及各种痛苦和不适。生产出一个健康的小宝宝，是每个家庭的希望，但更多的则是这段不寻常的经历、这段历程的体味。每对父母都希望自己的宝贝能够足月出生，而没有父母想让自己的孩子两三个月就出生的，尽管他们都很着急，也很想知道自己的宝贝是什么样子。但不管怎样，都要足月出生，因为这样的婴儿才会健康。
笔者认为，员工的成长培养同样如此，都需要一个过程，且重要的也是这个过程中的感悟和收获，而不单单是那个结果。对于团队管理者而言，其实每个下属都像是自己的孩子，能够看着他们一天天成长，并最终孕育成熟，这本身也是一种成就。但遗憾的是，一些管理者并没有这样的心态，他们并不把下属当作自己的孩子，甚至认为细心的呵护和培养，最终可能会给自己树立竞争对手。
用心血、用真心孕育，是所有父母和管理者的共同心愿。不要试图采用“速生”的方法，把本应10个月的孕育培养期缩短到2个月，那样的孩子都甚至可能还没有形成自己完整的器官与功能，生下来也无法存活。
管理者应当明确自己承担着对员工悉心关注和指导的责任，既然是自己的责任就需要引起高度的重视。笔者认为，员工培养的过程，实际上就是让他们符合职场习惯的过程，既然是要符合职场习惯，管理者的关照细项也就明确了。
管理者应当有足够的耐心，员工成长并不会因为我们多投入5倍的精力和关注，过程就能缩短到原来的五分之一。也就是说，如果遇到因为员工成长缓慢而痛苦的情况，管理者正面的第一反应应是：即便有5个老婆，生孩子也不能缩短到2个月。
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间接指导是管理的法宝
当下属遇到难题需要指导的时候，第一反应：间接指导是管理的法宝
指导下属如何更有效率地工作，是管理的重要职能之一。很多管理者，也乐于对自己的下属做指导和帮助。所以，我们经常能够看到某些管理者在下属面前指手画脚，“你应该这样干”，“他应该那样�