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有些管理者喜欢事无巨细地为员工安排好所有的过程与环节，看到员工的工作出现问题，恨不得自己亲自上阵越俎代庖，把本该员工做的事全给包办了。
尽管可能会出现这样那样的问题，但对于职场新人来说，事情只有做过，今后才更会做。当然，管理者既要容忍员工们犯一些小错，也要通过一系列制度和有针对性的人员组合等，将他们的错误控制在一定程度和一定范围内。
管理者的角色就好像足球教练，无论你在旁边多么着急，也不能代替队员上阵踢球，即使上阵了，你也不可能代替整个团队。管理者应该做的是在员工上阵前后，提高团队成员及整个团队的作战能力。当然，还要针对不足，有的放矢地改进工作。
为了更好地做到这些，管理者就需要改变以前把所有的事情都安排好的做法，也要改变只管分派任务和立军令状的另一个极端的做法，而应该多听取员工们的工作计划，去维护与增强他们的信心，促使他们发挥自己的潜能。
◇欢◇迎◇访◇问◇。◇
第16节：第3课 如何提高员工的工作能力（3）
即使是员工犯错了，管理者也不一定非要用训斥来让他们长记性，而可以将这个失误作为一个教训，与员工共同研讨解决之道。
检修·笔记
我该怎样〃武装〃自己的员工呢？
检修·解难
员工工作不力的症结与对策
在实际工作中，员工的表现主要体现在三个方面：一是技能，二是责任心，三是品德。
在本课中，我们着重探讨的是前两个方面，而它们都与管理密切相关。
1。
将进步与过程都纳入考核。
以销售部门为例，这里的进步并不是指完成了多少销售和回款指标，而是指员工们在陈列、催讨货款、网点开发及维系等方面的进步，更多是关于执行和达成结果的技能的。
这里的过程又主要指什么呢？管理者对销售人员常说的一句话是，只要做好铺货、陈列、POP张贴、补货、回访……销量起不起得来，就不是你们的责任了。由此可见，管理者对过程的管理，主要集中在影响销售业绩的环节上。
要想让员工从工作不力到工作得力，他们的进步和达成销售的过程就应该被纳入到考核体系中，并有必要增加权重，以促使员工更好地在技能上进步，在责任上坚持。
2。
重组队伍。
重组队伍并不仅仅是将悟性差、责任心不强、不肯学习、老拖后腿老犯错的员工开除，再补充新的血液。在平常的管理工作中，我们很多时候需要将单兵作战的员工组合在一起，组成一个小分队。
比如，将技能强弱互补的组合在一起，将责任心大小不一的组合在一起，将可能互相牵制的组合在一起，将不同个性但放在一起有利于做好工作的组合在一起，让员工们相互制约和促进，更好地完成工作。
3。
培养专才。
不要将员工当作全才来看，也不要将他们当作全才来培养，要重视与利用每一个员工的优点。
管理者应该让每个员工都能在自己所擅长的领域工作，将工作任务安排给最适合它们的人，这样员工们的工作才会最得力，管理者才不会再为他们操心。
4。
改善工作系统和工作环境。
管理者们经常会遇到这样的情况，那些本科以上学历的销售人员在接受任务时，总会说公司这里没做好，那里也有问题，〃上阵杀敌〃的时候也经常会自以为是地改变既定的阵形，他们的执行力存在着不小的问题。
而另外一些不过中等文化水平的销售人员，他们的知识体系中并没有4P、4C之类的概念，在许多人的眼里他们甚至该列入被开除的行列，但当管理者安排铺货、陈列等任务给他们时，这些员工马上就能根据要求奔赴前线所向披靡，执行力有相当的保障。
这种现象说明了什么呢？管理者既要尽量少地越俎代庖，去干原本应该员工们干的工作，也不能让员工们总想去做本该管理者做出的决策。
当然，管理者应该从善如流，鼓励员工们多提宝贵建议，但同时日常工作应该规范化和标准化，员工也应该遵照领导安排执行到位。
除此之外，管理者还应该有意识地改善员工的工作环境。回到开头的那个案例，假如小林、小张去盘点的那个经销商的仓库的情况是，各种品牌、品项的产品堆放混乱，经销商没有很好地建立起入库、出库程序及账目，那么就可能有盘点一整晚也盘不清楚的情况出现。
这提醒每一个管理者，要想使员工的工作更得力，自己对员工更省心，就不能将目光仅仅局限在员工身上。
检修·笔记
管理者应该为改善员工的工作环境做哪些工作呢？
※虹※桥※书※吧※BOOK。※
第17节：第4课 如何营造和谐融洽的上下级关系（1）
第4课 如何营造和谐融洽的上下级关系
在日常的管理工作中，总有许多的人和事在对管理者产生影响，这其中就包括了我们的下属。
而在我们的下属中，有的人原来可能与我们是同级的同事，有的人可能是我们生活中非常要好的朋友……
总之，管理者如何解决自己与下属关系不佳的难题，进而达到一种比较理想的状态，无疑是非常重要的。
曾经有机构做过一项以〃最理想的上下级关系〃为主题的调查。
在这项调查中，认为最理想的上下级关系是〃亦师亦友〃的最多，占总数的34。5％，其次为〃上司掌舵，员工划船〃，还有17。7％的受访者选择了〃泾渭分明，各尽其职〃的上下级关系，选择〃如同鱼水〃的占到了12。6％，而认同〃领导与员工是一家人〃的只有7。3％。
从这项调查的最末两项可以看出，对于管理者来说，选择与员工打成一片，很难说是明智的选择。
故障·故事
一场5块钱引发的争执
隋宁做的是委托加工休闲食品的生意，他个头不高，但肚子挺大、脸挺胖，总是对人笑嘻嘻的，为人和善，充满了亲和力。对于〃老板就是老板，员工就是员工〃的泾渭分明的上下级关系，他并不太认同。
比如，只要中午在公司吃饭，他都会叫上办公室的几个人一起去餐厅。按规定，公司每个月都给员工发放午餐补助，但是隋宁从来都是代大家付餐费，权当是自己请客。这样一段时间下来，几个员工只要发现隋宁中午在办公室，也没有客户在，就迟迟不下楼，因为他们知道老板会叫上大家一起的……今天的午饭钱又省了。
又比如，隋宁经常会像朋友一样，与自己的下属们谈笑风生互开玩笑。刚开始，员工们对隋宁还怀有对老板的敬畏之心，但时间一长，都开始〃隋宁、隋宁〃地称呼他了，不管是部门经理还是普通的职员，与隋宁在一起的时候举止都比较随便。
有段时间，隋宁曾经考虑过要重新开始，让员工们严格执行公司的管理制度，改变一下如此〃没大没小〃的上下级关系。但他反过来又想，现在公司的规模还很小，待遇不高条件有限，和员工走近一点，有利于增强企业的凝聚力。大家都像兄弟姐妹一样，公司就像一个大家庭，气氛是多么融洽啊。
然而，就在此时问题接踵而至。在隋宁〃一家亲〃的理念的影响下，员工们在潜意识中都认为，如果自己的工作出点小问题，隋宁是不会生气发火批评自己的。于是，本该中午12点钟以前完成的工作，就可能拖到下午5点；不能用办公室电脑上QQ私聊和打游戏，大家也半遮半掩地有恃无恐。诸如此类的情况越来越多，越来越明显。
有一次，为了到外地的一个经销商处出席一个重要的活动，隋宁和市场部经理吴丽等一干人马，披星戴月地连夜向目的地驱车赶去。虽然人人都有出差补贴，但一路上吃饭、买水，甚至是买零食，都是隋宁掏钱，吴丽采办。
路上，隋宁发现吴丽从不汇报买东西花了多少钱，钱明明没用完，也不找给自己，心里面不免有些窝火。不过，他仍然有说有笑地开着车，并没有当场发作。第二天早上5点多，大家终于到达了目