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再小的公司、再小的部门，也不能让人情取代制度。
不要自恃领导身份，让自己游离于团队之外和组织之上。
如果自知管理风格存在缺点，就给自己找个能充红脸或白脸的助手，以弥补自己的不足。
作为领导，太强势不好，姿态太低也行不通，管理者应该提醒自己，如果太强就不妨弱一点，如果太低就应该高一些。刚柔并济、软硬兼施、奖罚分明才是管理之道。
体恤你的下属，合理地安排工作、合理地奖惩，否则员工们就会认为你在有意地厚此薄彼，你的团队中就可能出现让你遭遇麻烦的〃刺头员工〃。
如果你管不了某个经常和你抬杠的刺头，无须太过动气，既然你是规则的制定者，就要用强力的规则去约束他，或者把他调离你的部门，甚至干脆开除他，而不是以软弱的姿态和怕得罪人的心态，继续留下他与你作对。
职场是现实而残酷的，如果你不惩罚、不开除一个本该受到惩罚或开除的下属，最后被惩罚、被开除的人可能就是你自己。
上下级关系就是上下级关系，不要添加过多的因素进去，这样处理起上下级来，自己就会相对轻松。
千万不要以为办公室政治就是一个透着阴险味道的贬义词。有人的地方，就有江湖，就有政治。
〃你不关心政治，政治会来关心你〃，不管你想不想参与办公室政治，擅不擅长办公室政治，都要准备好加入其中。
管理者需要拿捏好仁义与理性的度，而不是被仁义困住手脚。
对管理者而言，在一个倡导〃制度无情，管理有情〃的大环境之下，在中国这样一个什么都讲情、讲缘的地方，无情与绝情会毁了自己，而不分场合与时宜的所谓有情管理，也同样可能害了自己。
埋头苦干并一定就能得到老板的认可，老板最希望看到的是，管理层能最大限度地激发与调动全体员工的积极性，为公司创造更大的价值。
管理者总是〃重任一人挑〃，也很难得到下属的敬重，相反还可能遭至他们的埋怨，尤其对那些非常希望在工作中锻炼自己提高自己的下属来说，管理者这么做，无疑大大阻碍了他们前进的脚步，束缚了他们自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中的更大发展。
虫工木桥◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第35节：第9课 怎样克服亲力亲为的毛病（5）
在这个世界上，没有一无是处的员工，只有看不到员工特点与优长的管理者。
让下属随时都处在任务当中，并忙碌起来，就是在提高他们的作战能力，就是在让他们贡献自己所应尽的力量，实现更大的价值，同时，也是在解放管理者自己。
老板们绝不需要一只独狼，他们需要的是一只头狼，把一群半梦半醒的羊变成一群狮子，并与它们一起去猎食。
事要自己找着做。
不论自己处在怎样的一个管理层级上，职位越往下，就越要将结果导向式的管理抛在一边，就越要专注于过程的监管
一旦我们将对团队的激活力度作为考核一个管理者的重要指标，我们就会发现，这个团队的工作效率正在快速提高，整个企业的细胞都似乎在因为一个管理者、一个部门的改变而变得更有活力。。
亲力亲为是会传染的，如企业的老板是一个热衷亲力亲为的人，下面的管理层为了与他们合拍，就可能跟着他变得亲力亲为起来。
几乎所有的上司都是〃唯结果是瞻〃的动物……当下属因执行上司的错误决定而导致了错误的结果时，上司轻轻松松的一句话就可能让下属成为替罪羊。
一个企业的晋升与嘉奖机制并不是仅仅根据员工业务能力的高低来运转的。
不论你是哪种类型的管理者，不论你在上司的错误决定面前是接受还是抗争，你都应该弄清楚自己要在这个企业中得到什么。
成功的执行在执行之前，是所有追求执行力的企业及管理者都应该牢牢记住的一句话。
像头牛似的吃着草、闷着头做事，并不适合现代职场的管理者，要想获得更大的发展，不但要会做，还要会说，并利用一些能够被老板察知的机会和方式来表现自己。
把事做好才是第一位的，少花钱应放在第二位考虑。
帮老板赚钱比帮他们省钱更重要。
管理是没有固定的模式的，甚至是没有固定的答案的。
什么是管理者？管理者就是管理过程的人！
管理的职位越基层，做的工作就越具体，管理过程的担子就一定会越重。
只要有空子可以钻，就会有人钻，哪怕你把规矩很完美的订立出来了，也有人趁你疏于防备，主动违规。
不论沉淀了多少管理经验，过程管理的路永远走不完。
要想得到好的结果，就必须管理那些影响绩效、妨碍目标实现的关键环节。
要想使自己持续地收获好的结果，就必须对过程管理持续地给予足够的重视和坚持。
团队文化是一张虚虚实实的网，它张罗在一个企业或一个部门的每一个角落，影响着员工的言行与团队的运作。
团队文化是既要你热心，也要团队中的每个成员一起热心的文化，是需要长期坚持才能培育起某种习惯价值的文化。
不管你的团队文化之水有否在按你的意愿而流动，你都不妨往里面投几颗石子，打破平静，激荡起一些涟漪。
团队文化的一切构建行为、维护行为、活化行为，都应该遵循一些基本的取法自然的规律。
信息反馈的缓慢和失真，一直都是众多企业执行力不佳的一个重要原因。
管理者要随时提醒自己：发挥下属的长处比临时给他们补短更重要。
在企业的世界，成功与喜悦的经验，失败与悲惨的教训，实在有着太多的例子可供借鉴。
如果企业中因为要减少成本、增加效益，而不得不压缩岗位，管理者就需要想办法尽量弥补可能出现的漏洞。
管理者是不能过于依靠员工间的相互监督的。
一旦某种不合理的做法在某个企业中长期沉淀了下来，管理者就可能抛弃尚存的警惕，而忽略其破坏性，甚至也可能在不知不觉中认可它是合理的。
如果你刚刚从一个问题陷阱中爬出来，一定不要错过危机余波最强的阶段，即刻展开解剖行动，以便在大家高度重视某个问题的时候，给自己和他们带来更深刻的体悟，使你的企业发生更有成效的改变。
企业中的许多事情都是不容易被量化的，但没有哪件事对管理绩效的影响是不可以条理化和清晰化的。
虹桥门户网。
第36节：后记 向曾经和正在经历的痛苦致敬
后记 向曾经和正在经历的痛苦致敬
几年前，我那本关于弱势品牌营销的书刚刚面市时，曾有一位朋友这样评论道：众多中小企业成天面对汗牛充栋的大企业传记，却找不到多少可以解决现实问题的经验和案例。生存在市场缝隙中的我们，最需要的是能够帮助解决现实问题的、属于弱势品牌自己的本土化成长经验。比起那些由大企业或者国外企业翻拍解读的经验，这些原汁原味的经验显然更有价值。
对此，我甚是赞同。因为，管理之涩、成长之难、市场之苦，唯有经历和体验过之后，你才会更为迫切、周全地想着去解决、规避它，让它转化为压力与动力鞭策自己成长。
没有经历就不曾体验，就难以确保自己的内心随着年龄不断成熟，就难以确保自己在重要时刻不犯错误，尤其是那些低级的错误。
因此，尽管本书强调的是管理者自我检修，但是，我们更需要感谢那些曾经和正在经历的错误，以及因此带来的痛苦，并向它们致敬。
就笔者而言，曾经年少得志，刚从学校出来的第一年就进入了一家建材企业的〃内阁〃，当上了厂长秘书，第二年就在企业中几百号员工的议论声中，登上了供销科长的〃宝座〃。但这对一个20岁刚出头的毛头小伙子来说，并非全是幸运，因为我将经历很多自己未曾经历，更难晓解决之道的错误及痛苦。
由于我头天晚上〃强压〃仓库保管员�