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这说明亲力亲为是会传染的，如果老板是一个热衷亲力亲为的人，下面的管理层为了与他合拍，就会跟着他也变得亲力亲为起来。
这些亚文化陋习，使亲力亲为有着坚不可摧的土壤，并在一代又一代的管理者中传染与延续。
4。
管理者层面。
从管理者的角度来看，几乎所有的老板都是经过一番可谓刻骨铭心的艰苦创业，才获得了一定的发展与成功的。在创业阶段，管理者们都是大事小事亲自上阵，从而迈向更高的台阶的。
于此背景下，众多总经理都在潜意识中认为……
创业难，守业更难，就更需要谨慎，而唯有尽可能地亲自处理具体事务，才更放心，更有保障。
企业管理者性格多疑，对员工的能力和工作态度始终缺乏信心与信任，希望通过亲力亲为来降低用人风险，把握住企业的发展方向。
在用人的经历中，有的管理者曾经遭受过极为信任的核心骨干背叛自己的创伤，因此心存不亲力亲为，就会出大问题的想法。
对更多的管理者来说，他们之所以亲力亲为，除了向亲历亲为的上司学习之外，还为了向领导表达自己，向同级证明自己，向下级标榜自己，在企业中尽快树立起自己的威信，找到自己的位置。
亲力亲为的直接表现就是大事小事一把抓，让自己如拧紧的发条一样始终处于忙碌之中，而他们的下属，却因一直难以接触到核心事务，而得不到更大的锻炼，在主动（反正领导自己能顶上）或被动的偷闲中虚度时光。
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第33节：第9课 怎样克服亲力亲为的毛病（3）
正是因为上述原因，我接触过的很多的企业管理者，尽管都很清楚亲力亲为可能带来的伤害，想改变却又始终难以突围。
因此，除了自身努力之外，管理者还需要身边有分量的人（可能是股东、合伙人，也可能是其他的管理者，以及能够影响到他们的亲朋）给他们以帮助、提醒、建议、督导及鼓励。
检修·笔记
我曾走过哪些〃亲力亲为〃的弯路？
检修·解难
把惯性滑行的距离缩到最短
亲力亲为既然会成为一种企业惯性病，自然是由来已久，且解决难度较大。但不论哪种惯性，其发生作用的力道也总会有逐渐衰弱的时候。
接下来，我们所探讨的就是，当亲力亲为不再适于自己的企业时，如何将惯性滑行的距离缩减在最短范围以内，以减少它所带来的不利影响。
1。
在惯性力最弱的时候采取行动。
当管理者因为亲力亲为而犯了比较明显的错误时，亲力亲为的惯性力是最弱的。
另外，在管理者能够比较强烈地感知到无须凡事亲力亲为，也能搞好管理创造好绩效时，也是一个不错的时机。
在这个时候，管理者能更清楚地认识到亲力亲为的危害，更容易反思自己亲力亲为的行为，立下坚决改掉错误的决心。
〃打铁需趁热〃，在如此关头，假如有人在管理者耳边，不失时机地吹风，并给予一些如何做到减少亲力亲为的建议，或者和管理者一起商量解决问题的办法，都非常有益于我们改掉这个毛病。
当然，这样做的前提是，在亲力亲为的管理者身边，要有能够让我们听进建议的有影响力的人存在。
2。
改善团队的管理体制和相应的团队文化。
其一，使岗位描述更明细、职责细分更清晰、人员设置更合理，并将更多的权力适时分散与下放。
结合前面的相关内容，岗位、职责划分上的粗线条化，和关键岗位上人员数量的紧张，正是造成权力与责任过多地集中在管理者身上，使他们患上且难以克服的亲力亲为惯性病的一个重要原因。基于此，就有必要通过前述措施，在各管理层级中分化权力和责任，以使亲力亲为找到宣泄的途径。
其二，为自己设定亲力亲为的界限与监督机制。
既然我们很清楚亲力亲为的危害，并想做出改变，就要为自己设定需要亲自操刀和不能越俎代庖的界限，如有越界，全体员工都有权举报或投诉，使管理者受到制度的惩罚。
其三，将下属的成长和团队的整体绩效，以更大的权重纳入到对管理者的考评中去，而不是过于看重其个人业绩指标。
要做到这一点，管理者除了要转变传统的识人、用人的意识之外，还需要采取一些其他举措。如，管理者可以将所负责的部门分成几个小组，并从现有的成员中推举带头人，带头人的表现也就成为了考核管理者的一项指标。
其四，选拔、培养不用管理者亲力亲为也能运转很好的优秀团队，打造团队绩效突出的模范管理者，树立不需要管理者〃贴身支持〃也能创造优秀业绩的榜样员工。
这可以使管理者树立起信任员工的意识，如此以往，就不会再因为怀疑和担心下属能力有限，而恢复亲力亲为的陋习。
3。
做个轻松的管理者。
除了上面所讲到的方法之外，还有一些其他的办法可以帮助管理者改掉亲力亲为的毛病。
其一，了解下级管理者及普通员工的方式有很多，绝不止亲力亲为一种。
一些管理者之所以〃刹不住车〃，是因为亲力亲为被赋予了〃调查内部真实情况，力求一切尽在掌握中〃的作用。可是，难道亲力亲为就是达到这些目的的唯一办法吗？
当然不是，比如面对面、心交心的诚挚访谈就可以取代亲力亲为；再比如，还可以通过信息反馈制度，多角度地了解企业中每个团队内部的真实情况。
其二，管理者应该和事业经营得顺畅出色的〃甩手老板〃，以及在团队管理方面出类拔萃的〃轻松管理者〃多多接触。
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第34节：第9课 怎样克服亲力亲为的毛病（4）
近朱者赤，每一位被亲力亲为累得喘不过气的管理者，都应当在接触和交流中体悟到一些对自己有益的东西。如果所接触的那些人和我们的条件相仿、履历相近，管理者的收获将更为明显。
其三，适当创造走出去的机会，使自己没有时间再亲力亲为。
当然，在走出去期间，管理者同时应该做到，全体员工能自觉地在自己的岗位上正常地工作，甚至比上司在公司时做得更好。
如果能做到这点，管理者就能够增强自己对员工的信心和信任，绷得很紧的神经也会因此而自然放松下来，并逐渐从亲力亲为的惯性病中解放出来。
检修·笔记
我准备如何改变自己亲力亲为的毛病呢？
检修·箴言
如果说，识人需要〃相马术〃，用人需要〃驱马术〃，那么，留住人就需要〃圈马术〃。
总经理和中层没有节制的情谊，只会害了中层，也害了自己。
最能对中层成长造成影响的往往并不是总经理，而是在工作中与中层接触更密切，在生活中与中层联系更深入的直管副总。
对于职场新手来说，事情只有做过，今后才更会做。
要想对员工的工作更得力，自己对员工更省心，管理者就不能将目光仅仅局限在员工身上。
对于管理者来说，选择与员工打成一片，很难说是明智的选择。
管理者应该把握好强势权威和平易近人的度，不需要眼睛盯着天花板颐指气使，也不需要挖空心思只为一团和气，要做到既不失威严，又不减亲和，这样就会与下属沟通顺利，从而达成信任和理解。
每一个管理者都应该明白，使自己和下属的关系回到正轨上的主导权，就掌握在自己手里。
作为一个管理者，要想获得更大的成就与发展，就必须获得更多的来自下属的支持。要想获得这种支持，管理者就要去了解下属们的想法和需要，给他们安全感、尊重感、成就感。
作为管理者，在处理比较复杂的上下级关系的时候，应该更专业一些，一切以公事为先。
再小的公司、再小的部门，也不能让人情取代制度。
不要自恃领导身份，让自己游离于团队之外和组