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换句话说就是，〃你不关心政治，政治会来关心你〃，不管你想不想参与办公室政治，擅不擅长办公室政治，都要做好准备加入其中。
1。
团结一大批，孤立一小撮。
大家深知人心向背的重要性，但知道归知道，关键得想办法去做。
我以前在某单位做科长的时候（现在，即使是在国有企业也很少听到这个职位了），处境颇为尴尬。原因主要有这么几点：其一，在我的部门，我是最年轻的一个；其二，年轻并不可怕，有资历就会好很多，可惜的是我没有多少资历，而且来到这个部门工作的时间最短；其三，在企业中，从办公室主任到工程科长，大多是政府部门派下来的，而我只是一介草民，没什么背景。
事实如此，自然有不少不服气的人。比如，我在安排工作的时候，张三口头上答应，但可以明显地看出他那满脸的不爽；李四表面上很尊敬我，背地里却撺掇着单位里的同事，说我的不是……不爽归不爽，不是归不是，实际上，除了你自己，仍然没人可以打倒你。
我主要做了以下几方面的工作：一是继续拥护老板，但并不是拍马屁；二把部门的新同事、中立派的同事拉到自己的身边，或任命为助理，或委派重任，也就是说，团结大多数人，孤立一小部分人。
其中，需要说明的一点是，在部门内部设置助理岗位，都是我的个人主张，并没有纳入企业整体的管理架构之中。
有一次，我路过部门中两个〃刺头〃的宿舍时，听见他们正在议论我〃太会笼络人心了〃。这意味着什么？言下之意，是他们开始服从我了。
2。
分化〃刺头〃，逐个击破。
如果把部门里的〃刺头〃比喻成自己的敌人，那么，我们要提醒自己的是，别看敌人们目前走得很近，实际上他们是很不团结的。因此，只要分化他们，就能逐个击破。
怎么分化呢？给大家举个例子。
陆胜原是某服装品牌服装专卖店的一名店长，后来，他被提升为总店长。总店长是个类似品牌经理的职务，陆胜需要打理8个专卖店的业务，并管理以前和自己同级的7个店长及1个新店长。
为了有效地开展自己的管理工作，陆胜一上台，就对其中的几个店长左夸奖右鼓励，让他们感到自己得到了领导的欣赏，继而与领导站在一条战线上。
显然，这并不是一个错误的安排。不过，与此同时，为了造出〃新官上任三把火〃的气势，并尽快树立起威信，陆胜板起了原本十分亲和的脸，奉行强势的刚性管理，抓陈列、抓形象、抓店员面貌、抓经营业绩，店长稍有差错，就会挨一通严厉的训斥，甚至罚款。
或许因为陆胜也是店长出身，比较了解店长，在上、下班和店长出去调配货品的时候，他一般都会打电话查岗。这样一来，店长们就更不愉快了，于是其中的6个店长强势反弹……他们避开陆胜亲信的店长，约在一起开会，准备一起找公司老总谈话，〃弹劾〃陆胜。
陆胜或许感受到了不同寻常的气氛，于是他又走了三步棋：一是找个别店长单独谈话，表达了〃我知道你们这几个店长很团结，但相不相信，我可以把你们一起换掉〃的意思；二是利用普通员工的培训时间，请一些员工吃饭，搞内部访谈收集店长们工作不力的〃罪证〃；三是安排自己的亲信到一些专卖店工作，弄出要找人取而代之的架势。然而，没有一个店长同意接收陆胜安排的人。
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第26节：第8课 〃领导忙晕了，下属没事做〃怎么办（1）
这一番又是敲山震虎，又是威胁利诱的拉锯战打下来，陆胜并没有完全达成自己的目的。不过，总算化解了危机，分化了分店长的势力。
3。
拿捏好仁义与理性的度。
当你要开除或调离一个人的时候，还怕找不到理由吗？不过，对于新晋升的管理者来说，问题并不在于此，而是在于害怕得罪人，甚至是害怕被人报复的心态。在这里，我们要再次强调一个观点：不淘汰理应被淘汰的人，你就会被别人淘汰。
某公司生产主管王远就在这方面吃过亏。
在王远的部门里，有个资历很老的员工，尽管他在业务上并不是一把好手，溜须拍马的嘴舌功夫却是了得。自王远上任以来，这个老员工已经连续犯下好几次错误。王远对他也发过好几次火，几次心生要开除他的念头。
不过，王远转念一想，这位老兄孤身在外，找份工作也不容易，所以就忍了下来。但让他想不到的是，这个家伙竟然恶人先告状，在领导面前参了王远好几本。
王远的遭遇告诉我们，管理者需要拿捏好仁义与理性的度，而不是被仁义困住手脚。
同时，我们还需要提醒自己以下几点：
其一，对一个刚刚脱颖而出，力挫众多同事，获得晋升机会的管理新人来说，太过强势的刚性管理并不合适。〃大棒加萝卜〃，〃文武之道，一张一弛〃之类的俗语，不是早就在警醒我们吗？
其二，一个新晋升的管理者的威信，并不是板着脸骂人就能树立的，处事的公正、赏罚的公平、领导的能力等等，才是塑造管理者形象的根本。
其三，在晋升前关系不错的同事，是我们行使管理职权时可以倚重的力量。
其四，提前将工作资源掌握在自己手里。当然，这针对的是那些可能离职，可能被调离，或被开除的下属。这一点在销售、公关及技术研发等部门显得尤其重要。
检修·笔记
我对办公室政治有哪些认识？
制度：管理者的出鞘剑和防火墙
一个管理者和一个普通职员的主要差异就在于，管理者既是规则的遵守者也是规则的制定者，而在通常情况下，普通职员仅仅是规则的遵守者。换句话讲，规则、制度不仅是管理者的出鞘剑，更是管理者的防火墙、金刚罩。
我们不是经常将〃制度管人，而不是人管人〃挂在嘴边吗？那么，为什么不用活、用好制定规则与制度的权力呢？
对于那些不便人治，有可能激发矛盾，造成管理障碍的事情；对于那些不便直接面对，身上有刺的下属的缺点，制定、完善企业制度，并严格依照制度去处理解决，这些问题就会迎刃而解。
有了可以框住某些事、某些人的框框，我们的管理工作就会开展得很顺利……即便，我们要管理的人，在昨天还是同级的同事。
检修·笔记
我应该制定完善哪些规章制度，为我搞好管理保驾护航？
第8课 〃领导忙晕了，下属没事做〃怎么办
每一个管理者都深知充分调动起员工的积极性是非常重要的，但在实际工作中，却总会出现〃领导忙晕了，员工没事做〃的现象。
这并不是一个小问题。埋头苦干并不一定就能得到老板的认可，老板最希望看到的是，管理层能最大限度地激发与调动员工的积极性，为公司创造更大的价值。
同时，管理者总是〃重任一人挑〃，也很难得到下属的敬重，相反还可能遭至他们的埋怨，尤其对那些非常希望在工作中锻炼自己提高自己的下属来说，管理者这么做，无疑大大阻碍了他们前进的脚步，束缚了他们自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中的更大发展。
因此，虽然初衷是好的，管理者仍需就这个问题进行自我检修。
故障·故事
头发都忙没了的故事
我有个朋友叫张军，他是某家企业的企划部总监。他每一次谈及近况时，总会抓抓头顶日渐稀疏的头发，用给人感觉好像永远没睡够的眼睛瞪着我说：〃最近忙死了，一边是新品上市的企划，产品定位、广告创意、软文写作、上市活动设计、物料制作等等一大堆的事儿；另一边是巡视市场、拟定促销方案、媒体购买和执行促销活动……唉，总之，就一个字……忙。〃
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第27节：第8课 〃领导忙晕了，下属没事做〃怎么办（2）
〃嗨，兄弟，你不是还有八九个兵吗？〃有时，我会这样问他。
〃他们？他们有他们的事做，况且有些事他们也做不了……〃