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诱惑力，但属于暂时性的价格时，他们就卖出股票。”美国最有名望的投资者、伯克希尔…哈萨韦公司的总裁沃伦·巴菲特，在实践中遵循的就是这种关注公司永久内在价值的 。。
第2章 投资的因果效应（4）
理论。
詹姆斯·辛尼格（James Sinegal）是年收入达590亿美元的好事多（Costco）公司的创始人之一，并兼任CEO。他总是受到股票分析师们的炮轰，他们认为他拿的工资太少了（他每年挣35万美元，相当于他的一线工人的平均工资的12倍，这在追求利润的美国公司中属于中等水平），而他的雇员挣的工资太多了。而他却说：“华尔街的任务是现在投资，下星期二就挣钱。而我们的任务是创办一个组织、一个机构，我们希望从现在起，它能保持50年的生命力。”
米哈伊·齐凯岑特米哈伊在他的《优秀企业》一书中写道：“我们已经学会了培养5分钟经理，甚至1分钟经理，但是，我们最好问问自己，要成为一个帮助企业创造更美好未来的管理者，需要具备什么样的素质。我们需要百年经理来为公司掌舵，这是最重要的。”对此，马斯洛应该会表示赞同。他曾写道：“开明管理具有许多特征，如果有人问经理人：‘你希望这个公司在你去世后还能继续发展吗？’这些特征就会变得非常、非常清晰，而且非常易于理解。”
我们知道人们一般希望影响其他人、留给后人遗产和做某些真正感到具有实质内涵的事情。这些人包括我们的同事、下属、上级、顾客和投资者，他们渴望与其他人建立联系和遇到比自己高明的人。我认为他们希望跳出金字塔的底层。
满足我们追求有形的需要
好了，你可能认为，鉴于我的酒店是一个开明的酒店，拥有非常有趣的名字，因此在对嬉皮士神魂颠倒的旧金山谈论新的管理哲学、因果关系、金字塔等之类的事情是非常容易的，你还可能认为现实社会不是按这种方式运转的。由于企业本能地倾向于追求有形和肯定短期绩效，因此在商学院的教室里和在华尔街的走廊里，人们对市场的基本规律的关注仍旧多于对人性的基本原则的关注。责任是企业的基础之一，当它与成果有关，而不是与关系有关时，对它的度量是比较容易的。
最近，学者们和企业的领导者们一直在寻找让企业中无形、长期的价值观变得更加有形的方法。《忠诚效应》（The Loyalty Effect）的作者、企业经营顾问弗雷德·赖希赫德认为，“对利润的追求在企业和个人的议事日程上排得满满的，而以建立起良好关系为目标的责任成了被人们遗忘的角落……任何组织的发展只是构成组织的个人关系积累和发展的结果。”他和他在贝恩公司（Bain & pany）的合伙人设计了一个简单的度量方法，即“顾客净推介分值”（NPS），它允许公司将顾客无形的忠诚感和相关的以口头方式对顾客的宣传转变为企业领导者能够度量的东西。例如企业汽车租赁公司（Enterprise Rent…a…Car）和直觉公司（Intuit），都在以这种新的工具作为确定它们是否建立起长期关系的一种手段。
有些东西硕大无比，它们几乎是无法度量的。例如计算人类的精神动机是非常困难的，但看到却是非常容易的。还记得万事达卡（MasterCard）的“无价”商业广告吗？你如何对比棒球棒的价格与看到你的儿子在青少年棒球联赛中打出第一个本垒打时的感觉？然而，在商业社会里，在字面上指“计算能力”的可数性，规定了我们给事物估价的方式。但是，如果无法轻而易举地度量某些事物，我们就可以有恰当的借口拒绝接受它的存在价值吗？全世界的商学院教授告诉学生：“不要把注意力放在无法度量的事物上。”但是，正如马斯洛在他的《优心管理》中提出的问题那样，“你把消费者的友好和消费者的忠诚感放在资产负债表的哪个位置？”又如在《卡拉OK资本主义》一书中提到的那样，经济学家乔纳森·肯德里克（Jonathan Kendrick）的工作成果说明在过去70年里，现代公司的无形资源与有形资源的比例总的来说已经从30：70变为63：37。我们都知道在我们的知识经济中，知识产权的价值按几何级数大幅上升，但是，公司如何在一张简单的资产负债表中把它反映出来呢？
想想你的个人计算机。20年前，硬件占成本的80％，软件占20％。今天基本上反了过来：计算机里无形的软件在价值上是把它装进去的有形的硬件的5倍。这代表着公司本身的发展方式吗？
第2章 投资的因果效应（5）
心理学出现了一个新的分支，称为积极组织学（positive organiza…tional scholarship，POS，有一本同名书籍饶有趣味），它研究的是在工作场所中让无形变得更加有形的方法。学者们已经找到了方法，可以系统化地度量赋予组织生命与力量的能力和过程，他们发现在最成功的组织中存在一种把各种关系相互交织在一起的生态系统：如果公司的环境允许个人创造出巅峰绩效，公司也会创造出巅峰绩效。他们能够证明创造力、诚实、信任、乐观主义和团队协作，对生产力、留住顾客的能力和产品的质量具有深远的影响。
在工作中追求快乐
对快乐的追求与对利润的追逐不是相互排斥的。汉诺威保险公司（Hanover Insurance）的前任CEO比尔·奥布赖恩（Bill O誃rien）曾经说过：“在马斯洛的需求层次理论中，我们的传统组织在设计上可以满足前3个层次的需求：食品、住所和归宿。由于任何一个社会的成员现在可以普遍地拥有这些东西，因此我们的组织无法提供明显独特的机会来激励人们对组织表示忠诚和全身心地投入到组织当中去。在组织开始处理更高层次的需求（即尊重和自我实现）之前，混乱的管理局面仍将继续下去。”
在撰写《独立宣言》时，托马斯·杰斐逊总统和我们的开国先驱们用某些更多地体现出因果效应的措辞转述了英国哲学家约翰·洛克（John Locke）的至理名言：“生活、自由和财产”。他们本可以选择不同的词语：追求财富或智慧或甚至追求安全，但他们用追求快乐给有关使命的宣言定性。对于你的公司，你可以采取同样的措施。事实上，全世界的公司都正在改变他们的工作章程和公司的习惯，确保他们更加符合人类的本性。在这些开明的公司努力向金字塔的塔尖攀登，他们每天都在证明他们可以创造出不凡的财务成果，同时可以尽可能地完善与雇员、顾客和投资者建立起来的关系。什么样的假设规定了如何组织你的工作场所，以及如何将这种金字塔与公司的价值观融为一体呢？
全食超市公司的创始人和CEO约翰·麦基（John Mackey）提到了人类向更高层次发展的趋势。在公司的领导层中，约翰是非常著名的，他通过马斯洛金字塔提出了他们对公司的商业模式的看法。根据他的观点，当人们不是以利润和个人快乐为直接目标时，他们反而能够实现最高的利润和最大的快乐。利润与快乐是其他活动共同作用的结果，而这些活动可以激励你的雇员与你自己有意识地在彼此之间形成相互依赖的关系。因此，全食超市的工作模式完全来源于这些假设。这就是为什么你会看到它们的一线雇员对于每一件事情都有相当大的发言权，这些事情包括他们可以享受什么样的福利、他们应该聘用什么人、获得多少股票期权、使整个公司的工资完全透明化，以及CEO的工资不能超过公司全职雇员平均工资的19倍等，这是事实（而很多大公司CEO的工资是雇员平均工资的170倍）。
另一个例子是巴塔哥尼亚（Patagonia）公司的创始人和老板伊冯·邱依纳德。在他写的《让我的员工都去冲浪》中，他所总结的企业哲学不仅仅涉及到工作场所，而且还讨论了人的本性。这个价值高达亿美元的私营公司认为，打卡制度与严格的计划发挥不了作用。事实上，当一个巨浪逼近海岸时，你可能会看到一线雇员和高管们纷纷激动地冲出门去。为了回报公司表现出的灵活性、公平性和对雇员的关怀，巴塔哥尼亚公司的雇员会强烈地忠于他们所奋斗的事业（他们就是以这种方式看待这个善待他们的公司的），使得雇员的流动率几乎小得微不足道，雇员和顾客的满足感出奇的高。
我们甚至可以举出几个例子说明历史比较悠久的公司也会接受类似马斯