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手也可能坚持在公司内部处理这些业务，这就意味着他们不会从市场采购这种新型服务，与你竞争时，他们便不能发挥出全部的能量。这时，你便因采购获得了优势。
在高科技行业，最好的公司都了解这一点，并已经开始富有成效的辅助性产品的产购策略。在这个行业中最好的生产商之一惠普公司，现在它正尽可能地采购电脑部件。与此同时，它开始大刀阔斧地进入因特网业务，在这方面，商业关系、技术以及行业经验都有助于它建立竞争优势。对于惠普，品牌的价值在于“比特”而非“原子”，它正将最好的资源配置到自己最擅长的领域。思科公司也是一样，它宣称50％的产品没有思科员工经手！通过为供应链上的合作伙伴提供设计方案和测试信息，以及将其客服定位于数字市场，思科创造着因特网时代的价值。
但是，思科已经不再是IT市场上的宠儿，并且早期采用采购策略的公司，许多—或许是大多数仍然心有余悸。如果这是种绝妙的方法，为什么没有更多的人参与进来呢？
关键性任务与支持性过程
理解现实中的人为什么会如此抵制外部采购策略的关键在于，在第二个维度上理解辅助与核心工作的关系：关键性任务与支持性过程。图2…2会帮助我们认清这一点。 txt小说上传分享
第 2 章核心业务与辅助性工作（7）
图2…2 理解采购
在这个2×2矩阵中，每一列分别代表核心与辅助性工作。对于核心，管理层要做的是调度资源，而对于辅助性工作，要做的则是尽量摆脱稀缺性资源。这一点，我们前面已经涉及了。矩阵中的行是我们现在要关注的，商业行为被划分为两种：关键性任务—我们必须控制，以及支持性过程—我们可以委托给他人。
用这种方法考察图2…2中列出的四种商业过程，理解起来会相对容易、直接。如果一项业务是核心的且是关键的，由公司内部生产是必须的，我们称之为生产象限。如果一项业务是辅助的且是支持性的，公司则会明确地希望由其他公司来提供，我们称之为合同象限。在这两个区域内，都不会出现策略性挑战，但是剩下的两个区域却不一定了。
我们先看左下角的部分，我们称之为合作象限。其中的商业过程对公司而言是核心的，可以通过某种差异化策略来创造公司的竞争优势，但是却必须依赖于某个可信赖的合作伙伴。那会怎么样呢？为什么公司会允许自己依赖于其他公司，以致于会影响公司的股价。
一种解释是，对这部分业务，公司不具备完全由自己内部处理的能力，至少达不到实施差异化策略的水平，比如品牌或广告策划。为什么生产消费者终端产品的领头羊公司在某些对差异化策略而言非常核心的工作上，要与外部的代理机构合作呢？因为这些机构集中了最有创意的头脑。由于这个缘故，苹果公司把iMac产品的模具设计交给Frog Design或IDEO公司，以及很多主要的大型企业在策略方面会寻求咨询公司的帮助。这些天才们会把工作做到最好，当然不只为一家客户。驱动他们的是对这项工作而非对某家公司的忠诚，他们的客户都会因此而实实在在地受益。
技术支撑的市场上，企业分散地分布在价值链上，一种产品可被划分为众多组成部分，分别由不同的公司提供。因为在生产过程中，价值可以无阻碍地传递，所以终端消费者可以得到相当的实惠，价值链上的每一家公司都必须足够高效。电脑硬件生产商连同网络和存储设备提供商为系统软件公司搭建好一个平台，在系统软件上又可以进行应用软件开发，系统集成商又可以安装这些软件。如果终端用户要获得比纵向系统集成商更好的服务，那么就需要上述几种公司的通力合作才能做到。在硅谷这类公司常被称为“栈”，类似软件里要用到的“栈”，把这些公司的产品整合起来，被称为“栈的组装”。
对相对独立的公司进行组装是一项困难的工作，让人感觉好像回到了纵向一体化时代。松散耦合与纵向联合之间的平衡将在下一章中进行讨论，但是现在我们有足够的理由做出论断：这种分工（例如应用软件与其寄存的硬件）因为许多原因已经被广泛的使用，合作机制是现代技术支撑市场上重要的构建元素。
关键的辅助性工作
在模型中，另外一个充满争议的象限在右上角，它属于辅助性的工作，对此投资者不希望公司花费太多稀缺资源，同时它又是关键性的，这意味着公司必须控制这部分业务。第一感觉，这两者似乎是不相容的：一项非核心业务怎么还要保持控制呢？你不能用通常的思路来考虑这个问题，关键的辅助性工作是辅助性工作中最重要的，它控制着那些非核心业务的稀缺资源。
第 2 章核心业务与辅助性工作（8）
在这个象限中，我们必须知道如何定义外部采购。一般说来，这个词与合同并无区别，也就是说，右上象限与右下象限并没有明显的区别。但是，为什么还会有这些不同的形式呢？要进一步探讨，我们必须将外部采购重新定义为这样一种商业关系，客户脱离了这个过程但是对它的产出仍然保持着实际的控制。
支撑这种采购的基础机制是系统控制技术。一方面，这是一种监控机制，使得采购的双方都清楚这个过程中的波动，对意外情况可以做出迅速的反应。另一方面，这是一种灵活的服务协定，你可以根据变化的商业条件改变服务的级别，如操作表盘一样。还有，这也是一种实时的报告和分析系统，使得采购者对提供商的行为了如指掌，对于外购的部件或资产可以做出早期的判断，例如，当出现不满意的情况时可以及时解决。
在外部采购策略应用的初期，人们并没有关注这项技术，关注的是采购所要求的质量、可靠性以及可测量性。然而关键的辅助性部件的采购，这些是必要的，但不充分。所以历史上成功的案例多是合同服务—在右下象限，而真正有技术含量的却在右上象限。
采购策略早期的赢家多是将自己的控制体系加之于其上的。在EDI时代，通用汽车和沃尔玛有足够的市场影响力，所以可以或多或少地指导这个过程。在当前的经济中，典型的例子是戴尔和思科，它们更多地依赖于技术保持采购过程的可见度和可信度。
关于思科公司，有一个特别有趣的案例。开始时，它并不想在公司外部进行生产。它的策略是为用户定制产品。然而，在追求这个目标的过程中，因为工程的复杂性，思科遇到很多质量控制方面的问题，许多配置错误的产品被发布了。后来为了改善这种局面，思科开发出一套测试系统，以保证客户定制的产品都要经过严格的测试，满足要求的产品才进行发布。不用多说，开始时这个系统带来了巨大的瓶颈，但随着时间的推移，公司逐渐克服了困难，市场也做出了非常正面的评价。接着，订单蜂拥而至，这时候，也只有这个时候，外部采购策略才变得非常必要。
当思科准备引入合同生产商时，首先考虑的是如何将自己的生产体制移入生产商的企业之中，以确保成功。但是有人意识到，质量控制系统—产品发布前的测试系统，才是关键的。只要思科能保证客户定制产品的质量与自己生产的相同，使用什么样的系统生产该产品已经不再重要。所以思科将自己的质量控制体系移入了生产商的工厂，加载客户需求，同时保有一些数据和关键技术，以免被与这家生产商有业务往来的竞争对手所用。
这个结果与外部采购的定义相一致：思科剥离了一部分生产过程，但是保持着对这部分业务的控制。要知道，在因特网泡沫破灭时，思科的销账达22亿美元之巨，但这只是思科管理层的选择，并不是由于采购策略或控制系统的失败。直到今天，思科管理层仍在辩论，在当时特殊的条件下，销账实际上是很好的选择，如果按照原来的生产模式，损失或许会多两倍甚至更多。
只是重构流程吗
在结束对采购策略的讨论之前，我们至少还要考虑以下问题，即我们以前没做过类似的事情吗？这和重构流程有什么区别？人们已经忘记了这种事情曾经惨遭失败吗？它们有什么区别？
第 2 章核心业务与辅助性工作（9）
对这些问题，我们必须首先做出区分：采购是为了将辅助性业务从公司剥离，而重构流程则是对核心业务的�