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债累累，如果要想生存下去，就必须快速转变。我们不得不放弃了收购索恩百代的想法，卖掉了手中的股份，集中精力解决自己的问题。唐恩、菲尔？哈里斯爵士和科勃？斯坦哈姆离开了维珍，唐恩已经完成一项很棒的工作，他重铸了公司，让公司的管理架构清晰明了，特雷弗接替他成为公司的总经理。特雷弗和我希望采用合资的方式投资维珍任何子公司，想用在不同维珍子公司的一两个主要合作者来代替金融界的股东，维珍集团的结构也将会变得非常复杂。 书包 网 。 想看书来
18。“每件东西都等着被出售。”（1988…1989）（1）
回购尼克的40％的股份时，因为维珍迅速发行了一系列以菲尔？科林斯为首的畅销歌曲，我能力偿还100万英镑的贷款。那时我就象在刀锋上行走，但一切远远超出了想象：我们负债3亿英镑，必须在一年内归还两亿。这个压力下，每件东西都等着被出售，只要报价合理。特雷弗、肯和我开始研究可以从哪里筹钱，第一个看中的就是维珍零售。 1971年初以后，维珍再没有从维珍唱片店取得很多利润，它们的作用是让我们的名字显示在热闹的街道上，公众对维珍的印象很大程度从它们那获得，它们也让我们知道人们喜欢购买什么样的乐队。但是，在我们付完员工工资、租金和管理费用后，这些商店通常亏损。维珍零售的问题是自从1980年尼克离开后，没人真正有效地把它们组织起来，对手们开始超过我们。1987年唐恩发起的一次对公司内部的检查中，清楚表明零售业没有为我们赚钱，而且显然再也不可能了。 “让我们把它们全部卖掉，”再次回顾了维珍零售的损失后，我在一次董事会上说。很快我改变了主意，重新考虑是否应该卖掉小型唱片店而保留大卖场，原因有两个：第一，HMV（全球最大型的连锁音像店）在牛津街新开了一家世界上最大的唱片店，获得了交口称赞，而且确实销量不错；第二，帕特里克已经在巴黎香榭丽舍大道找到了一栋房子，他认为可以把那儿改造成维珍大卖场。 在英国我们有102家唱片店遍布全国，而当WH？史密斯公司问我们是否愿意卖掉一些小唱片店改名为Our Price时，我们欣然接受。1988年6月，我们以2300万英镑的价格售出了67家小唱片店。特雷弗和我接着将维珍零售切割为互不相干的三个部分：第一类包括出售唱片店给WH？史密斯后的剩余部分，分布在各大主干街道和牛津街大卖场；第二类是位于香榭丽舍大道的巴黎大卖场，帕特里克将建立一个独立法国分公司负责这里；第三类是计划为伊恩？达菲尔准备的，他设立了牛津街上的HMV大卖场，我们成功游说他加入维珍。 我现在仍然不清楚伊恩为什么决心离开索恩百代而来到维珍，就短期而言，他离开了一家声誉良好的大公司、放弃可观收入，来为我们工作，而当时维珍在零售方面有很大的问题。但是我们提供给他在世界任何地方建造维珍大卖场的机会，许诺支持他的判断，让他有维珍大卖场的股份。伊恩是这一行的奇才，对唱片店有独到思路，他的兴趣在于到海外去开一系列维珍大卖场，我感到我们可以重振雄风。 我们也考虑过在美国开店，但是当时那里的房租太高，竞争又激烈。我们改为在悉尼开张营业第一家大卖场，那里还是一个没有竞争的平静市场，我们可以试验一些不同的方式，不会造成太大的损失。伊恩去了悉尼，我们半开玩笑地说，索恩百代集团将再也逮不到他并劝他回头。伊恩雇用了他在HMV的老搭档迈克？尹门，他们一起开始筹建悉尼大卖场。 与此同时，巴黎大卖场也初具规模，找到了一座19世纪后期建造的老银行大楼，大理石地板，高高的天花板，引人入胜的楼梯，这也引发了我的想象。小唱片店赚不了很多钱，仅仅吸引路人进来，他们会挑剔品种不多。70年代已经结束，维珍唱片店已经失去了它们的特性和顾客忠诚度。我们必须找到更大的地方，提供世界上最广泛最多的产品、最完善的服务。 维珍董事会其他成员不认同开巴黎大卖场，我却把它看作我们在零售业最后的赌注，如果不幸，那么我们将整个产业售出。当帕特里克第一次提出开巴黎大卖场的想法时，维珍董事会其他成员都不相信他的销售预测。“如果我们不能从牛津街赚到钱，”西蒙指出，“那么我们怎么可能在香榭丽舍大道赚到钱呢？”我明白他对维珍零售长期的失败非常愤怒，因为他拥有20％股份的唱片公司要为维珍零售的亏损提供补助。由于整个董事会反对这个想法，所以如果帕特里克要得到继续进行的许可，那么我就必须做些努力。第二个星期有人问我是否愿意拍一个关于在欧洲大陆开展生意的电视广告，我立刻同意了，并要求在巴黎拍摄。于是维珍董事会看到这则电视广告中的我站在香榭丽舍大道，宣布在欧洲大陆做生意非常好，而且实际上，下一个维珍大卖场就将在这里。虽然西蒙、肯和特雷弗对我的行为非常愤怒，但是我信任帕特里克，相信他会成功。我对每个人的话都认真倾听，一旦做出决定，我就会全力执行，不同意我的人越多，我就越固执。 帕特里克的巴黎大卖场取得了难以置信的成功，从开张那天起，它就所有的销售预测，成为巴黎最著名的商店。实际上，它远远超越了商店的范畴，成为了一个路标和旅游景点，几个月后甚至吸引了同罗浮宫一样多的参观者，每平方英尺的销售量是其他任何一家唱片店的两倍多。每个日本和德国的青少年游客来此朝圣并批量购买CD，而且顶层的咖啡店也成为法国经理们聚会的时尚场所。我对帕特里克非常满意，但是对英国的唱片店束手无策。 1988年情人节的灾难突显所有的问题。维珍唱片店决定那天卖兰花并订购了5000枝。不幸的是，要么没有人知道兰花，要么人们更喜欢买玫瑰，到2月15号之前我们仅售出了50枝兰花，零售连锁店发现自己还剩下4950枝花，这些花不像CD，它们正在枯萎变色，必须扔掉，甚至我也不好意思送给琼那么多花。是时候引进其他人来改造维珍零售了，辞退员工令人揪心，我痛恨做这件事，但是这个团队已经江郎才尽，那一年他们承认维珍零售将亏损两百万。
18。“每件东西都等着被出售。”（1988…1989）（2）
虽然猎头列出了合适候选人名单，但是我最感兴趣的是西蒙？伯克再次应征总经理的职位，他在两年前作为发展经理加入了维珍，负责筛选各种商业计划。 我常常鼓励维珍员工发现自我潜能，我坚信凡事皆有可能。尽管伯克没有改造连锁店的经历，但是我确信他能。1988年8月伯克在维珍零售开始工作，他的第一个动作就是清除商店里堆积的废物：由于维珍董事会盈利的压力，以前的管理人员曾接下各类生意努力创收，从金属徽章和拳击短裤到记事本和各种文具，有些店铺还贩卖溜冰板和美式橄榄球护具，甚至贺年片；最不可思议的是伯明翰店，他们把空间转租给洗衣店，店铺的入口都被洗衣机堵住了。虽然这些交易会带来短期的入账，但从长远看，它们迷惑了消费者，不再将这儿当作购买唱片的地方。 在牛津街商店，有一座小小的CD工厂，我不得不承认这是场彻底的失败，我有这个想法是因为我认为人们十分有兴趣观看CD如何制造出来，它或许是本世纪唯一一家在牛津街高级地段开设的工厂，但同时它也是场灾难。第一，很多库存被偷走在黑市中出售；第二，技术员工必须从威尔士赶来，工作4天，休息3天；而且，我们的工厂太小了，无法同大型CD厂展开价格竞争。这家工厂制造的CD的长期受害者当然是维珍唱片，肯和西蒙被迫接受。我们曾成功完成了录音棚、唱片公司和唱片店的一体化，我相信这个纵向一体化的例子也会按照同一方式运作。 伯克坚决反对这个行为，坚持立即拆除这家CD工厂，把空间还原成唱片销售场所。“它不过是个噱头，”他说，“它必须滚蛋。”西蒙和肯感激不尽地同意了，我们回到了惯常的商业模式，就是将固定资产上的投资减到最少，与最有效率的供应商合作。 伯克的战略开始奏效，1989年6月维珍零售重新盈利，在对维珍董事会陈述中，他要求1000万英镑投资于新店铺。他指出维珍零售正在崩溃，商店的瓷砖正从天花板上脱落，线路老化。他指出如果顾客看见这些�