按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
权杖在团队执行过程中起着决定作用，体现权杖意志的就是安排“自己人”。这个“自己人”并不仅是已进驻的经理人团队，而且是一切可以团结的力量。首先粉碎原有的权力体系，建立新的权力架构体系。当然，也可以将原来的组织架构体系保持不变，植入新的权力力量。
一投资公司在并购某一大企业的过程中，因为派不出够规模的经理人团队，除了总经理外，只有财务经理和人事经理以及一个运营经理，怎么办？他们采取的办法就是在接管了领导班子权力后，就开始搞竞聘上岗，先从科室开始。老员工并不配合，怎么办？就从基层抽调相对素质高而没有被重用的人，但凡一个数千人的成熟知名企业，总有许多年轻人被埋没，这为并购方提供了优秀的人才资源。这些基层的年轻人有理想、有才气，无门无派，对企业又非常熟悉，同时也有变革的意愿。把这些人提到科室，等于把他们连提三级，他们当然干得卖力，也出了不少好建议。就这样很快积聚了变革的有效力量，然后开始推行变革。随后在庞大的公司范围内开展了竞聘上岗，原来带衔者不报名竞聘视作自动弃权。就这样一级级复制下去，从高层到基层，新的权力体系就建立起来了，而且原有的生产运营体系又不打破，维持了公司日常业务的运营。随后开始减员，在员工中搞差额竞聘上岗，对那些不报名或没有竞聘成功者，将按规定辞退。这样，一个新公司的权力架构就完成了。
书 包 网 txt小说上传分享
27。并购项目，CEO如何舞动权杖（3）
第二，让被并购方员工认同新文化
经理人团队在完全构建起权力体系后，要想在企业中完全打上自己的烙印，就必须植入自己的企业文化。要植入自己的企业文化，就必须挥舞起权杖，强化培训，集中培训，让员工接受并购方的企业文化。只有让被并购的员工接受自己的文化，认同自己的文化，才真正称得上完成并购。有的企业并购后有专门的培训手册，有整套的培训体系和培训制度，而且有各种各样的培训形式，组织员工开展多种文体活动，很多情况下，企业的创始人亲自为员工做精彩演讲。这些都会增强被并购方员工的认同感和自豪感，形成凝聚力和向心力。不然，员工惧怕权力和制度的约束，形成逆反心理，随时都有可能“叛变”企业。但对那些顽固不化的人，只好请其走人。
第三，创新原有运营流程
在权力体系以及文化体系形成后，并购方就完全可以根据企业战略的需要，进行创新和突破。创新突破主要是指流程上的创新，或者带入并购方的运营模式，进行流程上的改变。有权力体系做保障、有文化认同做基础，改变企业操作流程，员工就能比较容易接受，新的东西就比较容易在企业推行。如果新的内容进不来，换汤不换药，并购就不能算成功。
第一，跨行业并购应多咨询行业专家
跨行业并购通常犯的错误是自己企业内没有人懂，又没有请到行业专家，尤其没有猎到行业的一流经理人就盲目地开始并购，结果只是瞎折腾。人们常说“隔行如隔山”，有些企业只用并购专家操作，不参考行业专家以及行业经理人的意见，也没有考虑行业的人力资源状况，无论你挥舞权杖的技巧有多高，这样的并购十有###要失败。
第二，对不同类型员工用不同方法
对知识型员工，在挥舞权杖时要注意节奏和技巧，因为这些企业的核心竞争力在他们的大脑里，而且很难固化下来，形成运营模式，也就是说不可复制。因此，经理人即使掌握了权力体系，如果这些核心员工得不到尊重，他们的积极性发挥不出来，或消极怠工，甚至搞破坏，并购等同于失败。
第三，并购完成后要注意走马换将
并购，在企业的发展过程中是特殊阶段的特定任务，并购的目的不是为了炫耀并购方的权力和实力。并购完成后，CEO就应当主动收敛挥舞起来的权杖，改用怀柔政策。因为企业已经进入了新的发展阶段，CEO再天天挥舞着权杖吓唬人，是绝对不会有什么积极作用的，就像打天下靠的是武将，治理天下则是靠文官。一般情况下，并购CEO一旦并购完成后，就会带着并购经理人团队进入到下一场并购战中，治理企业则宜另选合适的人。用并购CEO治理企业不是最佳选择，也发挥不了他的强项。
。 最好的txt下载网
28。轮岗经理人如何挥舞权杖（1）
企业做到一定规模时，轮岗便会经常发生，包括各大业务区之间的轮岗、各管理中心的轮岗、管理中心与各业务群之间的轮岗，以及各大区之间的轮岗。尽管同在一个系统内，但有些人轮岗成功了，有些人轮岗失败了，成败其实都与轮岗经理人如何用权有关。
轮岗经理人要想上任后用好权杖，前提便是接好权杖。就像接力比赛一样，棒的交接是跑出好成绩的关键。
轮岗经理人接权有三种情况：一是从前任经理处接权，二是从上司那里领权，三是从组织系统那里获权。轮岗规模不论大小，经理人在接到组织命令时，都应该及时主动地与前任经理人取得联系。在正式交接之前，对目标组织做一个私下的摸底，包括日常的工作运营、人力资源状况、存在的主要问题、重点注意的事项等。一般情况下，前任经理人都会比较真诚地介绍。因为既然是轮岗，该岗的前任经理人也会轮到其他岗位上去，他也需要其他经理人做情况介绍。条件许可的情况下，双方可以亲自见一面，最好是朋友式的私下见面。
接权不是简单同前任经理人的交接问题，有时还要争取与主管的领导见上一面。一般情况下，主要领导或老板都会给你一些建议，其实这也是一种接权。另外，作为轮岗经理人，有时不仅面临某个主要领导私下的个人谈话，还会面临正式的集体谈话，接受新的指示和精神，完成新的要求，这也是给予新的权杖。无论是从领导老板那里得到的指示，还是组织正式的集体谈话给予新的要求，对轮岗经理人来说，这就是上任后的工作方向。
做好就职演说
在规范的企业，轮岗经理人上任，除了与前任经理人完成交接仪式外，还会有新任经理人的入职仪式。这一般是由人力资源部门或一名主管人力资源的领导组织召开一个上任仪式，宣布入职。这种情况下，轮岗经理人在接到宣布任命后，就开始了行使权杖。
行使权杖的第一次，就是就职演说。就职演说要简短而有力，一般也就三到五分钟。这是你第一次和你的团队成员见面，又是当着组织和领导的面，除了客套礼数话外，还要显示出自己的信心和实力。就职演说，一般不要针对具体的事和人，要讲大面上的事情，争取给上级组织和自己所在团队以信心。
谋定而后动
轮岗经理人同空降经理人相比，挥舞权杖时有以下优势：一是不存在文化的冲突和适应的问题；二是不存在上级组织对你信任考验的问题，否则也不会派你来；三是不存在试用期问题；四是不存在互相完全不了解的问题；五是积累了一定的资源，包括人脉资源，工作起来会有相应的资源支持。
当然，同空降经理人相比，轮岗经理人也有不足之处：一是你在公司已有一段时间，难免会积累一定的人情关系和恩怨，错综复杂的人际关系，给自己行使权杖带来了一定阻碍；二是大家对你有较多的了解，有时这对你行使权杖也会是种障碍。
轮岗经理人虽然对企业情况有所了解，但毕竟对其新岗位的许多内部情况还欠了解，或了解得很片面。当不了解具体、全面的情况时，舞动权杖很容易出错，影响自己日后的权威。
作为轮岗经理人，在行使权杖时应该扬长避短，对不了解的事情和拿不准的事情不要轻易动。轮岗经理人针对看准的事情才动，动则就要全力以赴，使其成功，积累自己的权威。这是经理人舞动权杖的基本原则。
上任初期要虚实结合
轮岗经理人上任后，权杖分两种舞法：一是实舞，二是虚舞。
实舞是针对具体的一件小事情，看准了大胆下手，通过做一件具体的小事情，并把它做成功，然后放大这件事情的效用，起到模范和警示作用，树立自己的权威。
虚舞是指文化方面的导向作用，不针对具体的事情和具体的人，只是倡导精神和文化。轮岗经理人要在团队中激励什么、鞭策什么，�