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同时，还要注意创造条件，让“鸟人”之间多沟通了解。如果“鸟人”之间不沟通、不了解，就总会认为自己的贡献最大，而另外的“鸟人”在休息。加强“鸟人”之间沟通的办法如下。
一是领导必须明白每一岗位都很辛苦、很不易，万不可偏袒某一方；二是公开场合倡导每个岗位的特殊作用，否则就不用设岗了；三是当有人到领导这里诉说自己辛苦和状告其他职位轻松时，领导在肯定下属的辛苦时还要明确告知其实谁都不容易；四是必要时公开派活儿，让大家都知道别人在做什么，并强调这些岗位之间的关联性，以及大家配合的重要性；五是组织公开观摩活动，尤其把那些不容易展现出来让人们理解的岗位的工作，尽可能地给大家展示出来，争取大家的了解和理解，让所有的人都明白大家其实是一个整体。
当面对“鸟人”众多和“鸟人”之间错综复杂的矛盾时，关键在于建立用鸟机制。没有一套好的用鸟机制，或者根本没有机制，势必造成各类“鸟人”之间矛盾的加剧，整天吵吵闹闹，企业无法正常运转。尤其在企业规模大了以后，琐事增加了，人员也增多了，如果不是用规范化、机制化、职业化的用人手段，仅靠老板个人随机、随意处理，无论怎么样都摆不平众多“鸟人”之间的矛盾，企业肯定是众“鸟”叽叽喳喳，各行其是，一团乱麻，老板干着急，没有办法，负责任的好鸟也无可奈何；坏鸟更趁机捣乱渔利。于是干的抱怨，不干的也抱怨；有能力的抱怨，没能力的也抱怨；老人抱怨，新人也抱怨……几乎所有的人都在抱怨。
这时常见的是，繁忙的老板在情急之下间歇式（因为忙只能间歇式）地插手管理各个方面，又造成了各方面工作的不连续，工作陷入被动。于是人们由怨生恨，人员走了一批又一批。老板急需各类人才，渴望有特殊能力的人力挽狂澜，而人员成批地进来后又成批地离去。企业组织成了短训班。
没有“鸟人”干不成事情，而没有用鸟机制更会出现上述诸多混乱。因此，必须建立用鸟机制。如何建立？
首先，必须有统一的文化理念，用统一的理念凝聚人心。这就像梁山的108将，应该说个个都是与众不同的“鸟人”，而“替天行道”则是大家共同认可的理念。管“鸟人”，宣传教育在先，最好制定约束他们偏离行为的规章，邀请他们一同参与，他们参与的过程就是宣传动员、贯彻教育的过程。
9。如何管理“鸟人”（2）
其次，要有统一的行为识别。管理鸟人的前提就是要有统一的标准。“鸟人”的行为规范往往比较容易偏离大众的行为规范，而且“鸟人”都是性格迥异、有一定特长和才能的人，往往都过高评价自己的特长，忽视自己的缺点和不足。制度一经颁布，“鸟人”犯忌要与普通员工同罚，不能因为“鸟人”特殊的性格、特长、能力而迁就。如果企业纵容了一个“鸟人”，其他“鸟人”肯定不服，大家有可能比着违反各种制度，普通的老实员工也会违反制度，结果企业肯定是混乱无序。
最后，对于屡次犯忌和故意犯忌的“鸟人”，就应当引起警惕：他是向制度挑战，还是另有隐情？如果是制度不好就改变制度。但改变制度前一定要先处罚犯忌者，哪怕是这条制度百无一是；如果另有隐情，那么就应具体对待。在任何性质的企业里，类似给脸不要脸的特殊“公民”都会有。怎么办？矛盾上交，上交也解决不了，怎么办？发表郑重声明，目的不是羞辱特殊“公民”，而是告诉全员此为个案：不得效仿，效仿者严惩不怠。当然，如果这些特殊的公民是经过自己安排进来，那么对待这些特殊公民还有一个解决办法，就是从根本上打消他对“特殊”的依靠，比如，抓住他的错误，当其面告诉他的“特殊背景”，这些人自然就软下来。其实，有时那些“特殊”人的背景也“特殊”不到哪里，也是碍于情面，朋友托朋友转托过来的，这些人就狐假虎威，所以，不把“特殊”当特殊，他就不“特殊”了，就像“鬼魂”并不可怕，是自己认为它可怕，自己吓唬自己罢了。
没有“鸟人”不行，但有四种“鸟人”品德是有问题的，那就是：疯鸟（疯子）、骗鸟（骗子）、小鸟（小人）、坏鸟（坏人）。对这四种鸟人坚决不能用。小鸟就是损人利己的人；坏鸟就是损人不利己的人；疯鸟就是说话不着边际，而且前后矛盾，神经兮兮，甚至见谁咬谁的人；骗鸟就是专门挖空心思骗取上司老板的信任，然后谋取到一定的利益后走人，剩下烂摊子让老板自己收拾的人。
在企业的成长过程中，尤其在企业发展到一定规模后，小鸟、坏鸟、骗鸟、疯鸟随时有可能“光临”企业，因此一位好的人力资源主管是相当重要的：把好人员进口的同时，及时发现组织中蜕变成的四种“鸟人”，发现后立即开人，防患于未然。不然，等到这些人熟悉企业情况后，要远比一般员工难开，而且成本很高，往往会在开除时制造事端，甚至开除后还会惹事不断。怎么办？
机制化、规范化是防止这些乱七八糟的“鸟人”得势的最有效的方法。在不规范管理的企业，老板常常喜欢打破常规的用人机制，随意安插和提升，这样很容易使那些小鸟、坏鸟、骗鸟、疯鸟趁机混进来，壮大成势。有人会说老板能不明白好坏吗？回答是老板不可能什么都行，特别是在专业的人力资源管理下面，但老板自己往往感觉不到，周围的吹嘘之声，导致他过高地评价自己，认为自己也是人力资源专家，结果误把李鬼当李逵。
企业必须有规范的人员进出机制。首先，规定严格的人员进入机制，老板不得轻易打破人员进入机制。无论是通过什么渠道引进，都不要轻易绕过人力资源岗位进人；其次，进入的任何员工在试用期内，人力资源岗位人员都要跟踪调查，发现问题，及时处理，免得转正后有更大的麻烦；第三，人力资源岗位的工作人员平时要跟踪新进人员和重点提拔人员，并建立公开、畅通的民主通道，切记不要安插“克格勃”；第四，建立四种鸟人的淘汰机制，员工辞退和开除条款中不应包括人人都有可能犯的，例如，迟到早退或病事假，而应重点针对种种不道德的行为，制订相应的淘汰措施。这样做的重点不在教育，而在纯洁队伍。
10。变惩罚为激励的艺术（1）
企业在管理员工时往往会遇到这样一个难题：是以激励为主还是以惩处为主。这涉及管理学中的X理论和Y理论，即把人的本性看作是向善的还是向恶的，如果认为是向善的就会以激励为主，通过激励激发员工的工作热情，提高员工的工作效率；如果认为是向恶的就会以惩罚为主，通过严惩规范员工行为，使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。事实上，在具体的操作中，往往二者并用，赏罚分明。问题是，有的领导在管理中不善于惩罚，只善于激励；有的领导只善于惩罚，不善于激励。尤其具体到一件事情当中，比如员工犯错误时就只有惩罚，他们认为，不惩罚不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示管理者的威严。
惩罚是应该的。但是，当员工犯错误时，不只有惩罚，还可变惩罚为激励，运用惩罚的手段达到激励和奖励的目的，甚至达到单纯奖励所不能达到的目的。这就是惩罚的艺术性、管理的艺术性，领导的艺术性，变惩罚为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的，而不单单是规范和约束。下面举出我在实际操作中的两个案例。
恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人聪明，所以，当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。管理者也往往带着情绪和偏见管理这样的员工。我以前的单位就发生这样的事情。一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程应该改进，她也和主管包括部门经理提出过，但没有受到重视，领导反而认为她多管闲事。一天，她私自违反工作流程。主管发现了，就带着情绪批评了她。她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里，经理也带着情绪严肃地批评了她，她置若罔闻。于是经理和