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计划做出调整。生产部门根据销售计划对产能和库存作出计划，要从产量、质量、成本多个角度去回应市场的计划。而财务部门、人力资源管理部门对整个销售计划、采购计划、生产计划完成的资金需求、人力资源需求、人工成本、财务费用等做出预测。最后，运营部门还要对整体计划进行评估调整，决策部门要对价格策略、信用政策等做出基于全局的考虑。总之，只有把企业所有资源整合起来，围绕一个共同的目标，形成一个同频共振的管理体系，才能让企业的资源实现最佳组合、发挥最大的效能，我们才能为企业创造最好的效益和最大的价值。
企业经营者的天职就是提高资产的运营效率，最大限度地创造价值。而提高资产运营效率的不二法门就是：打破部门壁垒，改变各自为政、闭门造车的恶习，企业总体一盘棋，统一目标、全面计划、全面预算、全面考核，纵向到底、横向到边，人人参与、不留空隙，充分发挥企业整体资源的共振效力，不断增强企业的整体竞争力和价值创造力。只有这样，我们才能在市场中有所作为，才能让企业有高的效率、好的效益。
产品经营是加减法，资本经营是乘除法，两者相互补充，相得益彰。
——作者
※虹※桥书※吧※BOOK。※
第25节：企业的加减乘除
企业的加减乘除
企业千姿百态，从表面看就像森林里的树叶一样，哪怕是同树同枝，也绝难找到完全相同的两片叶子。但是从本质上看，千姿百态的企业都在进行着同样的加减乘除。说直白一点，企业在进行着两种经营——产品经营和资本经营。产品经营就是做加法和减法，资本经营是做乘法和除法。
那么何为产品经营呢？用最通俗的话来说就是，自己拿点钱，再借点钱，建造或者租个厂房，招工人、买原料，搞生产、做销售。企业通过这种方式积累财富，用企业赚取的利润不断去扩张发展，这就是产品经营。
资本经营是产品经营发展到一定阶段的内在要求和高级形式。资本经营就是利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现企业的价值增值、效益增长的一种经营方式。比如，发行股票、发行债券、转让股权、企业并购等。说得更简单一点，资本经营不是通过买卖产品创造价值，而是通过买卖企业和企业的资产的方式获取回报。资本经营直接的和最终的目的是取得投资回报，而不考虑经营标的物的实物形态。产品经营则是通过特定实物形态的产品占领市场，通过产品销售取得回报。资本经营是利用企业的一切资源在更加开放和广阔的空间里发展。这种超常规的经营方式有四个方面的功能：一是集中资本的功能，把分散在社会公众手中的闲置资金转化为生产建设资金；二是优化资源配置的功能，利用市场机制，有效地调整生产资本结构，重新配置资源，满足社会需求，减少物质资本在生产转换过程中的浪费，实现集约化经营；三是调整产业、产品结构的功能，促进社会资源在不同行业和企业间的合理分配，使有限的资本最大限度地为社会生产服务；四是培育大型现代化企业的功能，促使企业充分利用资源，摆脱生产规模和市场分割的约束，实现最有效率的发展。为了进一步了解并认知这两种不同的经营方式对企业发展的影响，我们还是看一看具体的案例吧。
李嘉诚起初只是一个钟表店的小工，靠聪明和勤奋慢慢积蓄了一点本钱。1950年开始创立长江塑胶厂，这个得到上天垂青的小伙子在产品经营的路上一直走得非常顺利。1958年涉足地产，尤其是在20世纪60年代末、70年代初，他抓住地价暴跌的千载良机，大量吃进地皮，后来地价升值，大赚了一笔。1978年，李嘉诚的身价已达7亿港元。作为一个实业经营者，能够不断做加法，持续盈利，这样的业绩已经相当不错了。不过李嘉诚似乎并不满足于这样的成长速度，1978年后，他将发展的列车驶入了资本经营的快车道。李嘉诚通过出售香港九龙仓股票，购买和记黄埔股票，收购电灯集团等一系列资本运作，使企业的成长从“加法”变成了“乘法”，资产增长的速度令人惊叹，到1996年，李嘉诚的身价达到了3 250亿港元。也就是说通过资本市场，他18年间创造的财富是过去28年创造财富总和的465倍。换言之，按照过去产品经营积累财富的速度，李嘉诚要创造3 250亿资产大约需要13 000年。不算不知道，一算吓一跳，资本经营能创造的神话，确实是产品经营没法想象的。李嘉诚的故事能给世人一些启示，也让我们大开眼界。然而更有意思的是，长江后浪推前浪，李泽楷在资本市场上的突出表现，则让他老爸李嘉诚也大吃一惊，更让世人目瞪口呆。李泽楷入道没几年，在父亲的眼里还是个乳臭未干的小孩子，可就是这个毛头小子，通过收购一家濒临退市的上市公司——“信得佳”的股份，创造了一个资本市场上的经典案例。香港人至今仍记忆犹新，1999年5月4日股市一开盘，“信得佳”股价直冲云天，5分钟内翻了22倍，李泽楷获利上千亿。李嘉诚用了四十年的时间积累了上千亿资产，而李泽楷5分钟就跨越了这一历史长河。难怪香港人戏言：“老李干一辈子，不如小李干一下子。”
不过历史翻到2000年，命运又给李泽楷开了一个玩笑：曾经把李泽楷推向“超人”云端的香港电讯盈科，在股价高攀直达127元的巅峰后，急转直下，一路狂跌到5元左右，李泽楷回天乏力，硬抗5年后，于2006年将电讯盈科23％的控股股权作价92亿港元，出售给投资银行家梁伯韬。“小超人”在资本市场上演出了一幕新的“霸王别姬”。
企业的加减乘除没有好坏优劣之分，适合企业发展的就是好的，企业能把风险控制到最小，收益做到最大化就是成功的。正如前文所述，资本经营是产品经营的高级形式，但是，一个健康的、长立于世的企业，永远不能丢掉产品经营的基础建设。如果把资本经营比作艳丽的花，那产品经营则是花的根。最优秀的企业一定要做到：根深、杆壮、枝繁、叶茂、花红。
太阳可谓强大，因为漫射而弱化；激光弱小，由于凝聚而无坚不摧。企业通过战略目标整合资源，方可到达胜利的彼岸。
——作者
▲虹▲桥▲书▲吧▲BOOK。▲
第26节：战略导向希望
战略导向希望
唐太宗贞观年间，长安城西的一个磨坊里，有一匹马和一头驴，它们是好朋友。马在外面拉东西，驴在屋里推磨。贞观三年，这匹马被玄奘大师选中，出发经西域前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安。它重回磨坊会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山岭、凌峰的冰雪、大海的波澜……那些神话般的境界让驴子听了大为惊叹：“你有多么丰富的见闻啊！那么遥远的道路，我连想都不敢想。”老马说：“其实，我们跨过的距离大体相等，当我向西域前进的时候，你一步也没有停止过，不同的是我和玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前进，所以我们打开了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一生就围着磨盘打转，所以永远也走不出这个狭隘的天地。”
这则故事给了我们积极有益的启迪：在日常生活中，如果我们面对自己正在走的路，没有明确的方向和目标，那只有两个结果：一是原地转圈；二是瞎猫乱撞。对于一个单位、一个企业也是如此。小而言之，工作要有计划，大而言之，发展要有愿景和战略规划。许多企业由于受到其自身发展的历史和基础的制约，从来就没有制定过战略，有的连计划都没有，就靠老板对市场的经验和理解做决策，企业从小做大。这类企业存在着共同问题：在整个企业的管理体系中，战略管理被忽视，目标管理处于形式。在管理学上，把这种以企业领导人个人的感觉来引导企业发展的方式称为机会导向型。
机会导向型的发展完全受机会的驱动，有什么机会做什么业务，不是根据外部市场环境、竞争对手、行业现状和前景、自身核心能力和条件来决定是否进入某一行业或拓展某项业务。这类企业共同的特点是�