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第23节：战略与执行（2）
1485年的波斯沃斯战役就是因为一个“具体的工作目标——产品质量标准没有落实”，导致“市场”全线崩溃，“公司”彻底破产的经典案例：经过长时间的战略谋划，国王理查三世决定和他的对手里奇蒙德·亨利伯爵决一死战，这场战役的输赢将决定由理查三世还是里奇蒙德·亨利伯爵统治英国。所有人都知道，这是一场决定国家命运的重大战役。
战斗进行的当天早上，理查要他的一个马夫去备好自己最喜欢的战马。马夫一检查，发现马掌松了，这是大事，马夫立即找到铁匠。
“快点给它钉掌，”马夫对铁匠说，“国王希望骑着它打头阵。”
“你得等等，”铁匠回答，“我前几天给国王全军的马都钉了掌，现在我得找点儿铁片来。”
“我等不及了！”马夫不耐烦地叫道，“敌人正在推进，战斗马上打响，我们必须在战场上迎击敌兵，有什么你就用什么吧。”
铁匠埋头干活，从一根铁条上弄下四个马掌，把它们砸平、整形，固定在马蹄上，然后开始钉钉子。钉了三个掌后，他发现没有钉子来钉第四个掌了。
“我需要一两个钉子，”他说，“得需要点儿时间砸出两个。”
“我告诉过你等不及了，”马夫急切地说，“我听见军号了，能不能凑合一下？”
“我能把马掌钉上，但是不能像其他几个那么牢实。”
“能不能挂住？”马夫问。
“应该能，”铁匠回答，“但我没把握。”
“好了，来不及啦，就这样，”马夫叫道，“快点，要不然国王会怪罪到咱们俩头上的。”
两军开始交战了，理查国王冲锋陷阵，鞭策士兵迎战敌人。“冲啊，冲啊！”他喊着，率领部队冲向敌阵。他像狮子一样率领士兵冲向敌人，可是还没走到一半，一只马掌掉了，战马跌翻在地，理查也被掀在地上。国王还没来得及再次抓住缰绳，惊恐的战马就跳起来逃走了。理查环顾四周，他的士兵们纷纷转身撤退，敌人的军队包围了上来。
他在空中挥舞宝剑，“马！”他喊道，“一匹马，我的国家倾覆就因为这一匹马。”
他没有马骑了，他的军队已经分崩离析，士兵们自顾不暇。不一会儿，敌军俘获了理查，战斗结束了。
从那时起，人们就说：
少了一个铁钉，
掉了一只马掌；
掉了一只马掌，
丢了一匹战马；
丢了一匹战马，
败了一场战役；
败了一场战役，
失了一个国家。
所有的失败都是因为少了一个马掌钉。
理查三世的悲剧已过去了500多年，但是类似的悲剧却在我们身边天天上演。很多企业关门、倒闭，并不是战略不清、目标不明，也不是技术问题，更不是市场原因，多数都是输在管理上，输在工作落实和执行的环节上。
无数的经验和教训告诉我们，企业的战略、目标、理念必须分配到日常的经营管理工作中去，在计划中反映、在措施中体现、在流程中沉淀、在工作现场看到、在行为习惯上表现、在制度中检验。作为企业的决策者和管理者应当永远记住海尔的管理名言：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”
企业管理的本质就是落实，把企业的理念、战略、目标、计划落实到具体的工作中，落实到每个员工的行动中，落实到每一个环节和细节中，企业就能够快速、持续发展。
企业是一个有机整体，采用目标管理的方法进行整体经营，形成一个同频共振的管理体系，才能实现企业的效益目标。
——作者
◇欢◇迎访◇问◇BOOK。◇
第24节：效益与效率
效益与效率
办企业离不开效益，更直截了当地说，企业作为一个经济组织，它生存的前提就是要有效益，发展的基础就是要能赚取利润。正因为如此，每每到了岁末年初，企业的经营者都要根据上年的收成情况，考虑来年的播种计划。现在很多企业都在学习和应用目标管理的一些理念和方法，计划、目标、预算做得有章有法。仔细了解，多数企业的通行做法是：通过行业的增长预测把握宏观市场，通过客户的发展需求把握微观市场，由上而下，又由下而上制定总体销售目标。然后根据总体目标进行层层分解，落实到具体的客户和市场人员，在此基础上形成全年的预算。客观地讲，这样的目标和预算具有比较好的操作性。为什么呢？这样的计划方式较之拍脑袋定目标的计划方式是一种很大的进步。这种计划方式抓住了行业的发展趋势和客户的个性需求，计划的理性程度更高、准确性也更大。不过，我们在为这样的进步鼓掌的时候还不能满足，更要看到基于市场的计划和预算与真正的“目标管理”的差距，与“目标管理体系”的差距。目标管理体系有一个基本的概念，即年度目标和计划是企业发展战略的一个阶段性任务，是企业所有资源在特定时期与市场互动中的一个价值创造过程。说得通俗一点，年度经营目标是企业所有资产、资源和整体功能在最佳状态下，可创造价值的测算和计划。而基于行业、客户所做的计划，仅仅是年度计划的起始环节和重要内容，而不是“全部资源的输出”。经营企业是经营所有的资产和资源，因此，把市场的计划作为企业计划的管理还是比较粗放的管理，因为它还没有真正把“全面和整体”的概念融入经营管理的实际工作中，企业的整体效率和效益还没有充分释放出来。企业的研发、生产、市场、管理这四个模块必须围绕一个共同的目标高速运转，才能发挥最高效率，产生最大效益。
宏碁集团董事长施振荣讲过一个很生动的故事，说明了一个看似简单却很少有人明白的道理——企业怎么样通过提高资产的运营效率来创造价值。 施振荣三岁丧父，为了谋生，母亲卖过鸭蛋、文具，织过毛衣，甚至还摆过槟榔摊。施振荣曾经帮母亲在店里卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，差不多是10％的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失。相比之下，文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40％，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋赚得多，但实际上不是这么回事。鸭蛋利润薄，但最多两天就能周转一次；文具利润高，有时半年都卖不掉，不但积压成本，而且利润早被利息吃光了。鸭蛋利润虽然薄，但是快进快出，销量大，所以利润远远高于文具。宏碁“薄利多销模式”就是起源于鸭蛋和文具的启示。
鸭蛋和文具的启示告诉我们，销售计划必须细化到每一个产品的毛利率、每一个客户的账期。实际的经营管理过程往往比理论上的概念复杂得多，比如大客户，有优质的、有一般的、有劣质的，那种把价格压得很低、账期拉得很长的大客户，其实是企业的大克星、大陷阱；有的大客户价格可以，可账期很长，你和他做得越大，资金占用越大，他在用你的钱发展。算上资金成本，根本无利可言；真正的优质客户无所谓大小，只要符合两点就行：价格理想、回款及时。销售计划出来后，采购部门还要根据原材料的价格趋势做出测算，对价格变化大的原料要和市场体系去沟通，对销售计划做出调整。生产部门根据销售计划对产能和库存作出计划，要从产量、质量、成本多个角度去回应市场的计划