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”是方法问题，二者缺一不可。观念出了问题是没有前瞻能力，方法出了问题是没有决策能力。只有理解了这两者之间的辩证关系，我们的老板或管理者才能不断地在实践中转变自己的观念，改良自己的工作方法。
做对的事情
《孔子家语》里记载了这样一个故事。
鲁国制定了一条法律：如果鲁国人在外国沦为奴隶，只要有人肯出钱把这些沦为奴隶的鲁国人买回来，可以凭“发票”到鲁国国库领取“国家补偿金”。
这个法令出台后，大大推动了鲁国人的救赎行动，产生了极好的社会效果。
子贡是孔子门下最有钱的弟子之一，也是一位成功的商人。他在周游列国的途中，遇到了一位鲁国奴隶，于是花钱把这个人赎了出来。
子贡觉得自己应该做得更高尚一些，于是把那些“收据”、“发票”全部当众撕毁，并声称：“愿意自己承担所有的费用，不向国家申请报销。”这个行为轰动了整个社会。
子贡回国去见孔子，孔子吩咐学生说：“如果子贡来了，你们拦住他，因为我不想再见到这个人。”
子贡感到很委屈，于是冲破阻拦，见到了孔子，要跟孔子讨个说法。
孔子说：“你的行为没有损害你自己的价值，却损害了国家的法律。因为你，从此这个法律再也没有明确的社会效果了。”
果然，不久后孔子的话应验了。子贡的行为被舆论广泛传播之后，产生了消极的影响：赎人者再也不能以正常的心态向国家申请报销。不能有效地实施这种报销制度，肯出钱赎买鲁国奴隶的人就越来越少了。
在子贡看来，他做得非常“好”；而在孔子看来，子贡虽然做得“好”，却没有“做对”。
很多时候，我们拼命地工作，为工作放弃了一切，但也损失了很多，包括我们的家庭、我们的朋友、我们的环境。可是，到头来却发现，我们所做的并不是自己想要的。大多数情况下，“做好”并不代表“做对”，这是一个简单的道理。
变“事随人转”为“人随事转”的观念（1）
在企业的日常运转过程中，很多企业，特别是大多数制造业的部门都是按照职能来分工的，如人事、生产、采购、物料、工程、开发、财务等。但是，从来没有人考虑这样做对不对，这样做好不好，而都认为这是理所当然的。于是便出现了有的部门忙得不得了，有的部门无事可做的现象。客户下订单，并不只是给生产部下的，而是对整个企业下的订单。所以，对于任何一个订单，企业的每一个员工都有责任按质、按量、按期完成。可惜实际情况是：很多企业部门认为“我的本职工作做完了，已经与我无关了”，可是实际上那个订单还没出货呢！怎么会这样呢？
有的员工很忙，有的员工却无事可做，无事可做的人不来帮忙，这就是按常规的职能分工所产生的后遗症。工作的完整流程被人为地割裂，造成了以部门为中心、以职能为中心、等待事情找上门的现象。我们常常听到这样的抱怨：“这个事我怎么不知道？”“这个事怎么没有通知到我？”“这个事我不清楚。”我们总是希望所有的事情都围绕人来打转，但这是不可能的，如果人不去推动事情发展，那么它将永远不会有任何进展。
汽车站售票处就是一个例子。记得几年前去车站买票，车站有一排售票窗口，如车发往多少个地点就会安排多少个窗口。但是，可能去上海和北京的人特别多，那么这两个窗口的售票员就会忙得不可开交；而去西藏和青海的人比较少，这两个窗口就冷冷清清，售票员就很清闲。长期这样的话，北京、上海这两个窗口的售票员就会有意见了：“我为什么这么辛苦，而你们却都没事干？”如果说按绩效进行考核，多卖票的多付工资，那么，问题又来了。负责西藏、青海方向的售票员会说：“为什么要把这么冷清的地方分给我？”管理的问题会随之而来，这就是部门过分分工和割裂导致的结果。
不过，现在可不一样了。卖票窗口现在通过计算机联网了，每个窗口都能出售去任何方向的车票，顾客购票时可以随意选择，看哪个窗口不拥挤，就去哪个窗口买票。这样，由顾客去分配售票员的工作量，相比较就合理多了。
那么，我们的观念是怎么转变的呢？我们应该找出事情发展的流程，以事为中心。假如这件事是一条河流，要让河水顺利流淌，所有的人都应该为河水的流淌挖好河槽，清除障碍。因为事在中央，我们只能围绕事情进行协调，“人随事转”，而不是“事随人转”。只要我们想办法主动清除阻止事情发展的障碍，主动地去服务，主动了解事情进展的程度，配合做好自己的工作等，特别是针对目前企业环境复杂多变、事务繁杂的情况，更要发挥员工的自主协调能力，不能指望千军万马等着一个人来指挥。
未来的企业应该使主要的工作流程形成一个共享的信息流，让信息流始终保持畅通，使所有的人、所有的部门都围绕着这个中心来配合进度，决定自己应该做什么工作。
图1是一张某医院的病人就诊路线图，各项工作站别固定不动，也没有按流程排列。同一个病人，医生往往要看两三次，收费处也要收几次费，大大浪费了人力、物力和时间，笔者对此深有体会。而且病人要来回奔波往返，想自己跑完这些流程不是容易之事，必须有人陪护才行。本来100个人看病，每个医生如果一次看完，就100次而已，但由于流程设计得不合理，医生要看300次左右。每个病人再带一两个陪护的，医院就挤满了人，医生、护士一片繁忙，病人却怨声载道。我们常常看到医院人很多，大家都很忙碌，其实做的工作并不是太多。为什么会这样？就是因为“事随人转”，患者必须跟着医生转，从这个科到那个室，就诊检查，东奔西走；而不是“人随事转”——医生集中为患者提供“会诊式”、“一站式”的服务。如果有“一站式”就诊设计，医生都围着病人转，相信将是另一种局面。图1某医院病人就诊路线图 电子书 分享网站
变“事随人转”为“人随事转”的观念（2）
一般来说，现在公司的机器都是按照工序和专业来排列的。什么叫按专业排列？举个例子说明一下。例如，在生产五金产品公司的裁断车间里，全部是裁断机，裁断以后会搬到下一个车间——冲压车间；冲压车间全部是冲压成型机，完成以后要全部搬到钻孔车间打孔；然后是折弯车间，折弯以后是焊接车间、打磨车间、喷漆车间、清洗车间，最后是包装车间。哪怕是做一个产品，都要经过这么多的流程和路线。在服务一个大客户的过程中，我们算了一下，一年的搬运路程基本上相当于围绕整个地球一圈。这一圈花费了大量的劳动力和时间成本，但并不能产生一分钱的价值，我们称之为不增值的劳动。
如果我们按照新观念——工序重排来做事，也就是按“人随事转”的观念来做事，让产品在一个很短的时间内按照工序的排列顺序生产，很快就可以完成，也不需要那么多的人力、物力和那么大的场地了。以前那种大规模的车间比较适合大批量订单的生产模式，而现在可能就不适应了。如果按流程来设计整个公司的生产，会大大提升企业的工作效率，减少做事的复杂程度；甚至可以按照订单进行生产，如A系列产品、B系列产品和C系列产品，每个产品为一个完整的团队、一个完整的作业链。这样做在很小的范围内按照产品的工序就可以完成生产，达到了提升工作效率的目的。我们姑且称它为“一站式”工序流程。
如果你不希望在公司里听到“这件事情没有通知到我这个部门”、“这件事没人告诉我”、“这件事我不知道”之类的话，就要尽量让大家共享信息；同时，每个人也要主动去获取相关的信息，主动去了解事态的发展。在工厂内部，你要主动去了解目前订单的进度，如有没有准备好、有没有图纸、有没有出货，这些信息应该是可以获取的。千万不要怀有“事不关己，高高挂起”的心态。如果尽快进行公司流程重组，使“人随事转”，那么，提升20％以上的效率应该是不难做到的。
目前，很多工厂都还在按照传统方法进行管理。笔者实地考察以后，提出了设计流程及流程重组的改善意见，即使保守估计，这些工厂也能提升5％～10％的效率，而且不用花