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当然，品牌塑造是持久战，一个品牌的塑造往往需要几代人甚至十几代人的筚路蓝缕。不少中国制造类企业虽然摊子铺得很大，但是却是贴牌生产，没有品牌效应的庇佑，很容易在经济危机中受伤，企业的核心竞争力也很难得到提高。
华尔街观察家彼得·希夫在《中国将吃掉我们的午餐》中谈到，“假设五个亚洲人和一个美国人因遭遇海难而身困荒岛。为获得最大效益，遇难者作出一种安排，由一名亚洲人去钓鱼，另一人去打猎，第三人采摘水果，第四人捡柴，第五人做饭。而美国人的任务就是吃。”同样，由于缺乏品牌，中国企业只能为美国企业做嫁衣裳。
前商务部部长薄熙来的话则更为直白，2005年，他向欧盟的官员算了一笔账：中国出口8亿件衬衫，才能换回一架空中客车飞机。一席话直击中国制造的要害——低成本、低利润、缺乏自主品牌、技术含量低。但如果企业再回过头来从零开始，一步一步塑造品牌，会发现道路是多么漫长和艰辛。条条道路通罗马，中国企业也可以独辟蹊径，借道其他企业的已有品牌。
在经济危机中，由于经营不善或者盲目投机，不少知名度与美誉度都很高的知名品牌也步履维艰，甚至靠割肉度日，这为中国企业提供了借道品牌晕轮效应的机会。
晕轮效应又称光环效应，是指人对事物和人的认知及判断往往从局部出发，然后不断扩散，从而得出整体现象。企业并购品牌后，就可以借助品牌的晕轮效应，改变自己在市场中的竞争地位，直接步入名牌的行列。
2008年6月，福建双飞集团以800万美元的超低价，收购了美国Solar公司的化妆品品牌“Body & Earth”和“Green Canyon Spa”及其销售渠道。双飞集团能成功收购这两大品牌，也得益于其与美国Solar公司的合作。从2005年起，双飞集团就为Solar公司每年生产300万美元以上的订单，贴牌生产“Body & Earth”和“Green Canyon Spa”的产品。
到2008年5月，由于金融危机爆发，Solar公司资金链出现断裂，宣布破产，并对外宣称欲转让品牌，出让价格为800万美元。最初，听到Solar公司宣布破产的消息，双飞集团深受触动，“Solar公司破产，便意味着我们被拖欠的147万美元货款变为坏账损失，同时还意味着每年将失去300万美元的订单。”但双飞集团很快认识到这是一个化危为机的机会。经过与Solar公司多方谈判，双飞集团以800万美元买下了这两个知名品牌及3000多个零售终端的销售渠道。对这次并购，双飞集团非常满意，认为捡了一个大便宜，“如果换在前两年，我们收购这两个品牌及其渠道价格至少在2000万美元以上。要知道，在美国自己建立渠道是异常困难的，美国金融危机使我们海外品牌扩张的计划提前三年实现了！”。 最好的txt下载网
借道品牌的晕轮效应（2）
还有比双飞集团更会做生意的，青岛金王没花一分钱就拿到了意大利知名品牌芬妮在中国境内的商标使用权和销售芬妮化妆品的权利。青岛金王之所以能占到这样的便宜，也与青岛金王本身的品牌含金量较高息息相关。青岛金王生产的蜡烛青有95％面向出口，但由于蜡烛属中低端消费品，在经济危机中其在西方的销量并未受太大影响，这就给想要拓展产品线的芬妮留下了好口碑。同时，青岛金王也想在国内化妆品市场争得一席之地，如果能背靠品牌的大树，会好乘凉得多。于是青岛金王与芬妮一拍即合，各取所需，签订品牌交叉授权协议，芬妮品牌的拥有者意大利德兰国际有限公司获得了在意大利境内独家使用金王商标、销售金王产品的权利，而青岛金王也得偿所愿。
中国首屈一指的地板企业圣象，在2008年11月收购了美国地板贸易公司Home Legend与韩国地板贸易公司WELLIAM，圣象落下了全球化布局的第一颗棋子。圣象老总翁少斌认为金融危机给他们带来了划算的买卖，“创业近20年，我们从没有遇到过这样的困难，也没遇到过这样的机会。和所能带来的价值比，太划算了。”
山东的一家民营企业润兴投资集团，以75万美元的低价收购了美国品牌家具有限公司，而美国品牌家具有限公司的资产约为275万美元。润兴投资集团办公室主任于波道出了一部分中国中小企业的心声：为了不像其他企业一样被人牵着鼻子走，我们一直希望在美国建立自己的销售渠道。 没想到次贷危机的爆发给我们创造了一个千载难逢的机遇。即使我们肯花更多的钱在当地注册公司，也很难在短时间内和多家品牌销售商建立关系。通过收购美国本土公司，不仅可以借此来批发销售自己的产品，也可以通过现有商场来实现零售，从而展示自己的品牌形象。越来越多的国内中小企业扬起借道品牌出海的风帆，但海外并购也要三思而后行：并购必须是企业发展战略的一部分，不要盲目跟风；中国企业海外并购还缺乏经验，对外国企业及其法律环境还不够熟悉，要对被收购项目进行详细的风险评估后再考虑并购。双飞集团在并购前，就对Solar公司进行了详尽的考察，“我们是对Solar公司的财务数据如经营品牌的费用、卖给超市的价格等一一过目，对Solar公司内部进行详细调查后，才决定收购的。”在收购品牌时，最好把品牌与渠道同时收购。如果没有渠道优势，在国际市场上照样施展不开拳脚；而且，只是收购该企业的品牌，生产基地仍在国内。这就意味着即使贴上海外品牌的标签，产品仍然会出口到美国，而企业自身也会陷入“打自有品牌销路不佳，打外方品牌又成简单加工”的困境，体现不了海外战略的优势，削弱了企业的国际化进程。
企业，不应该成为池塘里的鸭子——由于暴雨的缘故水面上升，便开始在水的世界之中上浮；由于河水干枯水面下降，便开始在水的世界之中下沉。如果企业拥有自己的品牌，就不会随着水面沉浮而被动升降，就能保持良好的制高点。金融危机，恰恰为中国企业提供了塑造品牌的捷径。
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“过剩人才”：看上去很美（1）
股神巴菲特一向高调宣称，“低迷正是进入良机”。萧条时期，恰恰可以借鉴巴菲特，进行反周期的人才操作。与站在钢丝绳上抄底资本市场及并购企业相比，抄底人才的风险最低，留下的后遗症也较少。
早在20世纪四十年代，美国就为我们提供了抄底人才的典型案例。二战刚刚结束，家园被毁，实验室被炸成碎片，德国大量科学家无用武之地。美国政府乘机纳贤，德国科学家应声而来，成了美国“第三次科技革命”的主力军。其中，主持美国“阿波罗登月计划”的“Ｖ２导弹之父”冯·布劳恩就是在二战后美国挖德国“墙角”挖来的。
国内大批企业倒闭造成了劳动力过剩的假象，不但劳动密集型企业大刀阔斧地裁员，一些高科技类企业也裁得热火朝天，以至于一些企业员工谈“裁”色变。劳动力供大于求，企业不必为难招聘到合适的人才而心急如焚了。在上海，有一家民营汽车配件企业，当很多同行频频举起裁员大旗时，这家企业却委托猎头四处寻找从汽车企业被裁掉的优秀人才。经济景气时，企业庙太小往往留不住大菩萨。但如果经济不景气，为求生存，再优秀的人才也会对就业条件的要求降低不少，中小企业可以趁机招兵买马。
国内有人才可淘，海外市场的可淘人才更多。
处于旋涡中心的美国首当其冲，2008年美国失业人数总计260万人。作为旋涡中心的中心，华尔街也是“裁”声一片，其中华人街已经有12万人丢掉工作岗位，预计到2009年裁员人数可达24万人。一位沮丧的员工如此描述他们同事的被裁经历，“你只能眼睁睁地看着借贷、衍生证券造成的种种麻烦，却完全无能为力。如今在曼哈顿中心街区，几乎每天都能看到手抱纸箱黯然离开的员工；中午领取餐盒的时候，总会不经意地发现多出了几份——那是属于上午刚刚离职同事的午餐。”
随着金融危机向实体经济传导，大量制造类企业也陷入了资金链危机，为过冬，它们也不得不节衣缩食过日子，裁员、减薪更是它们常用的过冬手段。2008年12月5日，通用汽车