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次年的《纽约时报》上出现了有趣的文章，里面描写道，一位警官在控制中心的指挥台前面汗流浃背，因为他面前的地图上出现了太多的红点，显示自己辖区内的抢劫犯罪出现了明显的上升。这让人联想起电影《平步青云》里面的金菲尔德教授，他会不断提出无情的问题，“这里的情况如何？”、“你打算如何清除那些家伙？”《CIO Insight》杂志报道，纽约市警察局有75％的警官由于未能降低自己辖区的犯罪率而被免职。布拉顿对此解释说，“如果在接连几周的犯罪数据统计会议上，我们都发现某个辖区的负责人不能达标，就必须另外找人接替。”
对投入与产出的考核有着天壤之别，但人们却经常在这里产生误解。最近，我曾随意翻开一份商业杂志，看到上面有各企业慈善捐助的排名。排名的根据包括，捐助额占整个经营预算的百分比、人均捐助金额以及筹款活动的情况等。这样的想法是好意的，但是却反映出排名者完全混淆了投入与产出的区别。请看以下这个例子，如果我们要对美国各大学的体育系进行排名，其依据却是教练的工资，那么你将发现，斯坦福大学的教练的工资占全部开支的比例比许多一流大学要高。因此，我们是否应该把斯坦福大学列入“不够卓越”之列呢？从那份商业杂志的逻辑来看，结论就是这样——但这样的结论其实是荒谬的。凭借自己的杰出表现，斯坦福大学击败了所有名牌大学，连续10年获得全美大###盟体育系主任大奖，同时体育专业的毕业率超过了80％。如果因为“斯坦福的工资成本被其他学校高”，而把它归入“不够卓越”，那就大错特错了。斯坦福大学体育系的表现无疑是杰出的，其指标应该是它产出的体育竞赛成绩以及教育贡献。
许多人之所以混淆投入与产出，原因还在于他们没有意识到商业机构与社会事业组织存在一个重要差别。在商业生活中，金钱既是投入（追求卓越所依赖的资源），又是产出（对卓越成就的评价）；而在社会事业中，金钱只是投入，而不是关于卓越成就的指标。
一个卓越的组织需要拿出漂亮的成绩，在相当长的时期里产生不同寻常的影响。对商业机构来说，财务上的回报是业绩评价的完美指标。而对社会事业组织而言，成绩的考评却必须与自己的特殊使命联系起来，而不是看财务上的表现。在它们的眼中，最关键的问题并非“每投资1美元，我们能赚回多少？”而是“相对于所投入的资源来说，我们是否出色地完成了自己担负的使命，产生了足够的影响？”
有人或许在想，“不过，对大学体育系和警察局的考评都有一个优势，你可以用竞赛成绩或犯罪率这样数据指标作为依据。但如果有的组织的产出不能用数字来测量，那该怎么办呢？”其实，原理应该是一样的：把投入与产出分开。不管具体的产出结果是否可以精确量化，你需要负责的都是最后的效果。
汤姆·莫里斯是在1987年成为克利夫兰交响乐团总裁的。当时，该乐团每年的赤字规模超过10％，得到的捐助金额很少且鲜有增加，所在地的整体经济也萎靡不振。就任之前，莫里斯向董事会的两位主要成员求教，“你们希望我做些什么？”对方答复说，让这个已经非常优秀的乐团真正达到卓越的地步，评价标准是艺术上的成就。
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“卓越”的定义（2）
什么是艺术上的卓越成就，汤姆·莫里斯或许很难精确地描述出来，但这并不能改变它是克利夫兰交响乐团最主要的业绩指标，也不能改变乐团对自己的严格要求，就是要以杰出的质量演奏那些难度最大的古典音乐，水平还要逐年提高。其远大目标是，成为世界公认的三大交响乐团之一。
克利夫兰交响乐团卓越成就的指标
杰出的成就
观众的情绪和反应；起立鼓掌的次数增加
技艺的拓展：以出色的水平演奏各种难度的曲目，从婉转、熟悉的古典曲目，到难度大、不熟悉=新的现代曲目…
演出票需求增加：更复杂、更抽象的音乐会的门票需求也要增加；除了克利夫兰，纽约和欧洲的需求也要增加…
（过去25年以来）头一次被邀请参加萨尔茨堡音乐节，与欧洲的顶尖交响乐团并列，并且不断获得邀请
独特的影响
克利夫兰交响乐团的演出风格被越来越多人模仿，影响日益扩大
成为全市人民的骄傲，让出租车司机们发自内心地感慨，“我们为交响乐团自豪。”
在“911”事件发生后的第三天晚上，塞文伦斯音乐厅座无虚席，人们在这里###，通过伟大的音乐寄托大家的哀思
乐团的负责人在地方的精英团体和聚会中发挥越来越大的领导作用
持久的机制
杰出的指挥家代代相传，从乔治·塞尔，到皮埃尔·布莱兹，到克里斯托夫·冯多纳内，再到弗朗兹·威瑟…莫斯特
捐助者们愿意为乐团的长远发展贡献时间和金钱，捐助金额提高到原来的3倍
在汤姆·莫里斯卸任之后，依旧能保持组织的强大稳健
莫里斯解释说，“我们问了一个简单的问题，卓越成就的含义是什么？”接下来，莫里斯和他的乐团开始追踪记录一系列具体指标：我们获得的全场起立鼓掌的次数是否增加了？我们能否出色地演奏更为宽广的音乐类型——能否从纯粹的古典曲目扩展到更复杂的现代曲目？欧洲的最富盛名的音乐节有没有邀请我们参加？观众对演出票的需求是否有所增加？不光是在克利夫兰，纽约的需求情况如何？是否有更多的人在模仿我们的演奏风格？作曲家们是否更愿意让我们为他们的新作奉献首场演出……在莫里斯的领导下，乐团得到的捐助金额增长了3倍，达到亿美元（这还是在互联网泡沫破灭导致资产贬值的情况下实现的）。他们资助了塞文伦斯音乐厅的改建，使其成为世界上最出色的演出场所之一。莫里斯之所以能做到这些，是因为他非常清楚，捐助也好，收入或成本的结构也好，都只是投入的变量，而不是与卓越成就直接相关的产出的反映。
很明显，克利夫兰乐团的汤姆·莫里斯和纽约市警察局的布拉顿警长都给自己的工作带来了全新的思考。他们把投入与产出清晰地区分开来，并且严格要求自己所在的组织为产出效果负责。至于布拉顿依据的考核指标可以量化，而莫里斯的却不能，那都无关大局。
能否对产出结果进行量化并不真正重要。重要的是你应该积极寻找各种证据——无论是定量的还是定性的证据——来跟踪自己的事业进展。假如这些证据主要是定性的，那你就要像辩护律师那样，寻求各方面证明的契合；假如这些证据主要是定量的，那你就要向实验室的科学家学习，对数据进行认真收集和处理。
有的人摊开双手，无奈地说，“我们不能像商业机构那样准确评估社会事业组织的业绩。”但这不是对自己严格要求的态度。要知道，所有的指标，不论是定性的指标还是定量的指标，都有自己的缺陷。测验成绩有缺陷，X光照片有缺陷，犯罪率有缺陷，消费者服务数据有缺陷，病人的治疗结果也有缺陷……真正重要的事情并不是找到某种完美无缺的指标，而是找到一个睿智且可以持续的办法来反映你的产出效果，然后仔细跟踪自己的发展轨迹。卓越的成就对你来说究竟是指什么？你是否找到了标杆？你是否在不断改善？如果没有，为什么？为了实现远大的目标，你应该怎样加快前进的脚步？
“卓越”的定义（3）
我们可以这样来看从优秀到卓越的整体框架，一边是各种投入变量，另外一边则是卓越的产出，它们密切相关。我把总的思想总结在图3中，首先是从优秀到卓越的各个原则，然后是严格的应用，到创造出最后的结果，从而塑造出卓越的组织。任何一个从优秀到卓越的跨越都要求坚持不懈地依靠各种投入，时刻关注自己的发展轨迹，不断追求更高的表现和更大的影响。无论你已经取得了什么样的成就，但与自己可能达到的最佳状态相比，你始终都有不足。因此，对卓越的追求本身是个动态的过程，是没有终点可言的。一旦你以为自己已非常卓越，那滑向平庸的过程也就开始了。
从优秀到卓越的跨越——投入与产出
卓越的各种投入：创建卓越的纲领
建立坚实的基础 卓越的产出：卓越的组织
第一步