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从优秀到卓越 序言
1988年，我开始在斯坦福大学执教。当时，我特意去拜访已经退休的教授约翰·嘉德纳，向他请教，怎样才能成为一名优秀的教师。作为前卫生、教育和福利部长，共同事业组织（mon Cause）的创始人，以及经典教材《自我更新》（self…renewal）一书的作者，嘉德纳给了我一个非常有震撼性的回答，并且就此改变了我的人生。
——在我看来，吉姆，你花了太多的时间来考虑让别人对自己感兴趣，但是为什么不多花点时间来培养自己对什么课题的兴趣呢？
我并不知道这本小书能否引起所有读者的兴趣，然而，本书的内容却实实在在地来自我本人对社会事业日益浓厚的兴趣。这种兴趣有两方面的原因，首先是我以前的著作在社会事业部门产生了广泛的影响，这非常令人惊讶。人们通常把我当成一位商业畅销书作家，但是在我的读者中，有三分之一以上的人却来自非商业机构。其次，我的兴趣还来自于对未知领域的探索给人带来的快乐，本书希望探讨各种社会事业组织的领导者需要面对的挑战，以及如何把我们已经取得的研究成果应用到完全不同于商业机构的社会环境。
最开始，我打算为新版的《从优秀到卓越》撰写一个新的章节。但是在思考之后，我认为让读者们专门为了这部分内容而再买一本书是不对的，因此决定独立成书出版。不过这也意味着，尽管本书可以作为独立的著作来阅读，但却是与《从优秀到卓越》相辅相成的，对于那些两本书都阅读的读者而言，一定能得到最大的收获。
我并不认为自己是社会事业方面的专家，像嘉德纳的话所暗示的那样，我其实是个学生。不过我把自己培养成了充满热情的学生。这让我认识到，只把注意力集中在创造卓越的商业企业上是不够的。有了卓越的公司，我们固然可以拥有一个繁荣的社会，但不见的是个卓越的社会。对于一个追求卓越的国家来说，经济的成长和实力的增强并不是目的，而只是手段。
吉姆·科林斯
2005年7月24日，于美国科罗拉多州伯尔德镇
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作者简介：
吉姆·科林斯，著名商业畅销书作家，作品包括《基业常青》、《从优秀到卓越》等。早年在斯坦福大学商学院开展教学与研究工作，并获得杰出教师奖。1996年，他回到自己的故乡科罗拉多州的博尔德镇，创立了自己的管理实验室，专门从事针对商业机构与社会事业组织的领导人的研究工作。
欢迎感兴趣的读者访问作者的网站，上面有各种论文、录音、参考书目、讨论指南以及其他信息：。
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导言：从优秀到卓越的社会事业（1）
很多人以为，社会事业组织如果要追求卓越，最好的途径就是“像商业机构那样运作”。这种看法似乎是出于好意，却犯了根本的错误，我们应该彻底将其抛弃。因为与生活中任何事物一样，绝大多数商业机构的经营表现不过介于平庸与优秀之间，真正做到卓越的只是极少数。如果拿普通的优秀公司与真正卓越的公司进行比较，你会发现，许多被大家普遍接受的商业规范其实是与平庸、而非卓越联系在一起的。那么，我们为什么要把这些平庸的实践经验介绍给社会事业组织呢？
带着这样的观点，我与一群来自商业机构的CEO们进行了讨论，并且得罪了房间里几乎所有的人。唯一的支持来自大卫·威克利，这位颇有思想的CEO曾创立过一个非常成功的公司，如今把差不多一半的工作时间花在社会事业上面。他问，“你有什么证据能支持自己的观点吗？当我在非营利机构工作的时候，我发现它们非常需要训练有素的管理和指导——训练有素的规划，训练有素的人才，训练有素的内部治理，更有效率的资源配置。”
我回答说，“你为什么会认为这是个商业界独有的概念呢？绝大多数企业同样非常缺乏训练有素的约束。那些平庸的企业很少拥有训练有素的文化——训练有素的员工，训练有素的思考和行动——只有在真正卓越的企业里你才能发现这些。所以，这种训练有素的文化并不是商业化的原则，而是一切卓越的组织共有的原则。”
接下来，我们在晚餐时分继续了刚才的讨论。我问威克利，“假如你当年选择了另外一条职业发展道路，成了教会领导、大学校长、医院院长、学监或其他非营利机构的负责人，那你的工作态度会变得不那么严肃吗？你会舍弃开明的领导风格、不积极招募最合适的员工、不严格要求他们拿出最好的结果吗？”威克利考虑了相当长的时间，然后说，“我想不会。”
那一刻，我感觉豁然开朗：我们需要的乃是一种新的语言。真正重要的差别并不在于商业机构与事业机构之间，而在于卓越与平凡之间。我们需要拒绝那种把“商业语言”强加在社会事业组织身上的做法，我们应该做的是找到大家都会接受的“追求卓越的语言”。
这正是本书的主题：建立一个追求卓越的框架，把那些经得起时间考验的原则描述出来，解释出哪些组织能成就卓越、而其他一些却未能做到的原因。我们通过精心的案例对比研究找到了这些原则，对真正卓越的公司与不够卓越的公司进行了细致入微的分析。但这样的研究并不是专门针对商业机构的，而是关于卓越与平凡之间的对比。
图1（略）
对许多社会事业组织的领导人而言，从商业实践的对比研究中得到的这些发现——关于卓越的原则——接受起来并不困难。我们的《从优秀到卓越》一书有着无数的读者，假如说，无论读者是来自非营利机构还是商业机构，他们给我们来电子邮件的频率都差不多的话，那么从我们得到的反馈中可以看出，该书有30~50％的读者应该是来自非商业组织。我们收到了成千上万的电话、来信、电子邮件以及参加各种活动的邀请，它们来自教育机构、医疗机构、教会组织、艺术组织、社会服务组织、特定目的的非营利机构、警察、政府部门甚至军队。
这样热烈的反应传达了两个信息。首先，从优秀到卓越的各种原则对于社会事业部门的确是适用的，甚至超出了我们原先的想象。其次，许多社会事业组织的负责人给我们提出了各种具体问题，主要原因是，他们所遇到的现实环境与商业机构有很大的不同。于是，我把这些问题整理成如下五个类别，对它们的解答构成了本书的基本框架：
1、 “卓越”的定义——如何在没有商业目标的情况下，重新阐述成功的标准
2、 第五层领导力——如何在松散的权力结构下推动事业的进展
3、 先人后事——如何在社会事业组织资源有限的条件下找到合适的人才
导言：从优秀到卓越的社会事业（2）
4、 刺猬理念——如何在缺乏利润动机的条件下重新设计经济动力机制
5、 启动飞轮——如何通过品牌的树立来扩大影响
为了准备本文的内容，我们收集了各方面的反馈，进行了专门设计的访谈，并且在100多位社会事业组织的负责人配合下开展了专项实验。我们固然希望，这种特别针对非商业机构的对比研究能够早日得出最终结果，但是这样复杂的研究即使一路顺风，也需要10年左右的时间才能基本完成。不过在此过程中，我依然感到有责任在今天就对那些寻求将卓越原则付诸实践的人们提出的疑问做出回答，大家可以把本书视为我们整个研究的中期成果。
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“卓越”的定义（1）
1995年，纽约市警察局的警官们发现他们的公告栏上出现了一个很新鲜的告示：“我们不要做只会打报告的人，我们要做警察。”通过这个告示，新上任的警察局长威廉·布拉顿提醒大家，他已经下定决心把局里关注的重心从投入转向产出。在布拉顿之前，纽约市警察局主要的业绩评估指标都是投入方面的变量——拘捕了多少人、提交了多少报告、有多少案件了结以及预算执行情况如何等——都没有关系到产出效果，即犯罪率的下降。布拉顿履新后则制订了雄心勃勃的产出目标，例如，重大犯罪率每年要减少10％以上，并专门为此建立了数量化的考核机制——电子化的犯罪数据统计系统。
次年的《纽约时报》上出现了有趣的文章，里面描写道，一位警官在控制中心的指挥台前面汗流浃背