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利润＝收入－成本
从上面公式可以看出，房地产企业的收入（开源）主要靠的是市场，由于受政策、消费者等市场外部环境因素的影响，市场因素很多是企业无法把握的；但成本（节流）却是企业自身可以调控的，是通过提高内部管理水平就能达到的。今典集团董事长张宝全说过：“要在市场上生存，必须通过各种资源的整合，通过管理优势的发挥，去压缩成本。”显而易见，成本越小，利润就越高。
“开源”的话题是每一个企业自创办以来就必须探究的问题，人们已经研究得很多，此处不再表述。这里仅谈谈在“微利时代”，房地产公司如何通过强化节约意识来增加利润的问题。
节俭作为中华民族的传统美德，在任何一个行业都是必须提倡的，房地产业自然也不例外。笔者在房地产公司工作时发现了这样一个规律，即：“2％的成本影响另外98％的成本”。这里2％的成本是指管理费用，包括办公费、应酬费和员工薪酬等。虽然这是很少、很不起眼的一部分，但它却对公司另外98％的成本产生了深远的影响。有一个真实的例子，某公司原来制度中对交通费、出差住宿费、应酬费等限额均有明确的规定，但后来公司的经济效益很好，对这些“小钱”就慢慢放松了警惕，总经理往往大笔一挥，照单全报。久而久之，所有员工都感觉公司很有钱，并将这样的意识带到工作中去，对项目进度款的审核也就宽松了许多，结果导致后来的施工成本大大高于市场成本。
房地产企业各项活动的进行都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，员工的素质、技能是影响成本的重要因素，其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与控制成本的观念，它包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。全公司上至老总下至普通员工，要树立人人讲成本的“小气”氛围，并且将这种节约的意识运用于项目开发的各个阶段，自然就可以避免各种不必要的浪费，减少开发的成本。现在我们国家正在提倡建设节约型社会，企业成本意识的培养也正是与国家的总体要求相适应的。
误区1 财大气粗 （2）
全体员工要树立这样一种观念：成本是可以控制的；成本的控制不只是成本控制部门的事情，更需要大家的共同参与；要在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。员工只有树立了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得以贯彻和落实。良好的成本意识是成本控制的必要条件，成本意识的普及要注意：
◆有赖于老板的重视、提倡、以身作则，以及良好成本控制系统环境的营造和“三边工程”的杜绝等。
◆需要各部门的通力合作，共同控制成本。如策划设计部门应力图产品定位准确，设计方案不要反复修改，尽量减少设计变更，并做好优化设计工作。工程部门要注意加强设计变更和现场指令管理，不要随意压缩工期。造价控制部门不要局限于预算审计以及与既定供应商的讨价还价，更要精通招标与合同管理、工程技术等知识，尤其要对上游产业链条各供应商的市场资源情况予以详细掌握。
◆最后还需要强有力的制度约束和适当的激励机制、约束机制和监督机制相互配合。这样才能做到在项目开发前期准确地做出预算，在施工过程中严格控制开发成本，避免不必要的浪费，并在工程结束时准确结算。
既要省小钱，也要算大账
在房地产公司，我们经常听到这样一片喊杀声：
今天，我把设计费砍了20万；
今天，我把工程款杀了100万；
今天，我把培训费降了6万；
……
“为老板省钱”，在许多企业里已成为一种惯性病。在一个有着几千年勤俭文化的国度中，在一个被“少花钱多做事”的企业文化笼罩的企业中，许多管理者逐渐养成了“省钱比多花钱更能赢得老板信任”的思想，以致做起事来往往只知道少花钱，而忽视了有些事情要做好必须有相当的投入。固然上述举动应该是我们职业经理人最基本的工作作风，应该得到鼓励和提倡，但是如果我们的工作方法不当，或者不了解对方的实际情况，而一味地以所谓“最低价中标”之类的行为来作为考核经理人工作的重要标准，再加上一些老板也支持这种工作方式的话，那就是房地产公司的噩运了。
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误区1 财大气粗 （3）
【案例】
据报道，C房地产公司通过一次招商引资活动获得了一个占地1000亩住宅项目的开发权和一家三星级宾馆的经营权。该公司准备布置一个展台来宣传公司的形象，但财务部开始只给了不超过5万元的预算。总经理视察后认为展台太小家子气了，显不出做大事的气魄来，要求营销部按照当年省城房交会的高标准重新设计方案。就这样，原本预算造价不到5万元的展台变成了后来的20万元。相对于C公司而言，1000亩的住宅项目和三星级宾馆的改造升级，皆是需要花大钱的大项目。要想将项目做下去，肯定离不开政府和银行的支持。在这种情况下，一个小小的展台在履行项目展销的使命之外，更承担着显示实力、树立形象的重任，显然此时的省钱是不合时宜的。
同时，该房地产公司设计部正在为公司上马项目做准备，决定派6名成员到深圳考察。但为了将整个考察费用控制在5000元以内，他们不得不面对很多烦心的事：没有车也不敢打车，去找某地产公司物管部经理时，对方提出要坐他们的车去物业管理现场时颇为尴尬；到一些楼盘的售楼部蹲点实习，由于预算紧张不敢请人家吃饭。这些因素在很大程度上影响了他们考察、学习的成效，外出考察的目的也大打折扣。这种表面上的省钱实质上是更大的浪费，给企业带来更大的成本。事情没有做好，企业效率得不到提高。
这种因小失大的例子在房地产公司不胜枚举。某项目为了将用于景观建设的1200万元预算成本降低到六七百万，就把水景改为绿地，降低选择材料的品质，大幅度调整苗木的品种，严重破坏了楼盘的整体景观。后来在所有业主的强大压力下不得不实施整改，最终非但没有降低费用，效果和品质已不可挽回，反而严重影响了公司的声誉，得不偿失。
更常见的现象是许多公司把施工队的利润压得非常低，不给对方合理的利润空间，使施工队的积极性大受影响，其做出的产品质量可想而知。因此，凡事都要把握适度原则。
必须特别提醒的是，老板们最容易被极个别只会省小钱、不会算大账的“能人”所蒙蔽，并对之委以重任。然而恰恰是这些貌似最会替老板当家、对小钱斤斤计较的人，断送了多少公司的前途。对这类人物，老板必须要有足够的警惕性。
总之，我们要分清楚哪些是该花的，哪些是不该花的。对那些不该花的，哪怕是一分钱也要节省；而对可能影响公司品牌的费用，则要大胆投入，任何的“吝啬”行为只会给公司带来更大的损失。某房地产公司的老板就曾用这样一句精辟的话来形容房地产的经营管理真谛：“房地产公司成功的诀窍就是妥善处理好小气与大气的关系。”“小气”即要做到“小处不可随便”，如人越少、公司机构越精简、车辆管理越有效、办公用品越节约，这当然是越好；“大气”则是要求该花的钱就要舍得花，绝不能因小失大。
游走于品牌与利润之间
有记者曾问王石：“现在；万科已经是国内最大的房地产商了。按照很多人的理解；追求高额利润；应该是万科下一步的追求吧？”王石回答说：“按照一般的观点；企业确实应该追求最大化盈利。要在市场上竞争；企业肯定要具备盈利能力；没有盈利能力或者低于社会的平均盈利能力；其融资的可能性就会受到限制。但是；企业不应该只是为了追求眼前利润最大化而存在的；最不能忽视的应该是公司的存在价值。如果忽略了企业的可持续发展；即使在某段时间内的盈利非常高；但盈利最多的时候可能就是开始走下坡路的时候。”
“三流的企业做产品，二流的企业做牌子，一流的企业做标准”，房地产企业亦如此。对企业家而言，总是致力于创立全�