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◆人力资源部：人员未到位，销售人员的激励机制不健全；
◆财务部：营销推广费用没有及时到位；
◆物业公司：物管服务质量差。
如果我们能够设计一个机制，让每个部门都必须指出影响自己部门达到目标的属于其他部门的原因，这样就可以避免大家伤了和气，在公司实行透明化管理，把“当面不说，地下说”改变为“当面说，地下不说”，就可以形成一个公司良好的氛围，培养公司融洽的正气。
最后，由老板亲自牵头组成一个总结小组，把所有部门存在的问题拿出来进行分析，找出发生这些问题的原因，明明白白地告诉公司的员工。只有这样的总结过程才是到位和负责任的，才能为下一步的计划和制度完善提供一个良好的平台。这才是真正意义上的总结大会。
老板管计划外的，职业经理人管计划内的
台湾奇美化学的总经理曾经告诫过部下：“没事就不要打我的大哥大，除非两件事：一是厂房失火；二是死了人命。”话虽略显夸张，却令人回味。计划目标是老板亲自参与制定的，一旦批准，就应该放手让下属去完成，自己只负责计划的监督和执行就可以了。老板对计划内的事情坚决不要插手，而专注于解决那些计划外的不确定因素，即计划内的事让职业经理人去做，计划外的突发事件才自己出面处理。
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误区3 天马行空 （6）
【案例】
如在某项目的计划中，拆迁任务安排在2个月内完成，但在执行过程中发现该地块有一条高压线需要移动。开发部这下犯难了，按原计划此项任务肯定完不成，但采用一些变通的办法可能会增加公司的额外开支，这超出了计划所允许的范围。于是，老板就要在两个方案中做出抉择，一是不增加开支但会延长工期，二是保证工期但要增加开支。
这就属于计划外的重大决定，职业经理人只有建议权没有决策权。
设立专门的计划管理部门或专员
设立目标管理部门的作用在于监督，将“死后认尸”变成“事先防范”，这也是跨国公司的成熟管理模式。总经理决定引进目标管理后，就需要选择一个具体负责引进和推行目标管理的部门。哪些部门适合负责目标管理工作，根据房地产公司的实际情况，大约有以下几类：
◆专职的计划目标管理部门——具有全局眼光的责任考核职能、管理诊断能力，掌握目标体系构建技术，适用于规模较大的企业；
◆跨部门委员会——该部门便于集思广益，但多数是来自各部门的兼职人员，时间少，各自的立场也不同，容易产生意见分歧；
◆人力资源部门——公司的人力资源管理如果是建立在业务管理基础上的，有行之有效的考核系统，就可承担此职能；
◆总经理办公室——离高层近，能够领会和贯彻领导意图，具有与各部门沟通协调的能力。
以上方案可以根据各公司的实际情况加以选择。
==本章小结
企业要有“天马”般的奔腾魄力与发展速度，却不可有“行空”般的浮躁与冒进。《孙子兵法》中《始计第一》云：“夫未战而庙算胜者；得算多也；未战而庙算不胜者；得算少也。多算胜小算，而况无算乎！”企业经营如沙场征战；都要有周详完善的计划；若领导一时兴起，非“谋定而后动”，匆忙制定；执行不力，将使计划流于形式。唯有制定充分、落实有力、监督到位、反馈及时的计划；才能毕其功于一役；赢得最后的胜利。
心得体会
。。
误区4 息事宁人 （1）
——对客户的过度维权行为一味退让
【典型案例】
R房地产企业开发的高档小区总建筑面积15000平方米，由4幢18层、1幢22层楼房组成。由于公司的品牌好，在新老客户中口碑均不错，所以项目开盘不久房子就销售一空。正当公司上下为又一次的成功销售而沾沾自喜之时，忽然传来了部分业主反映楼房出现裂缝并强烈要求退房的消息。据现场物业管理人员报告，刚开始只有十几户，后来户数越来越多，并成立了所谓的“维权组织”，推选了负责人，开始有组织的行动。他们在小区挂出写有诽谤公司的横幅，并主动找新闻媒体联系，造成极其恶劣的社会影响。
情况危急！公司立即成立危机处理小组介入这件不同寻常的突发事件。公司在现场发现，家家户户在门前摆放着一个水盆，见房地产公司的专员到场便立即朝墙面泼水，将高层由于温差造成的正常裂缝现象归结为楼盘的质量问题。为了对客户负责，公司邀请了全国最著名的裂缝专家对住宅的安全性进行检测，结果表明该楼盘完全不存在安全隐患。但是仍然有一部分“强势”客户不依不饶，不仅向省、市的政府部门示威，而且阻断了房地产公司写字楼的所有通道，更有甚者连续数天“攻占”公司的办公场所，敲锣打鼓，严重影响了公司的正常办公秩序。
在此期间，部分“强势”客户还多次扬言要攻占公司即将开盘的二期售楼部，将问题扩大化。在这种情况之下，公司果断调整前面部分管理人员一味迁就的策略，启动危机处理系统，由公司总经理亲自出面和客户代表谈判，动之以情，晓之以理，最终说服了他们中的一部分人。双方经过多次谈判，终于达成一致：公司给予每户一定数额的赔偿金。对于极个别采用诽谤、暴力等手段危害公司声誉的客户，公司坚决拿起法律武器捍卫自己的合法权益，做到了“有理”与“有节”的完美结合。但出人意料的是：这些“造反”住户有70％仍然向他人推荐或自己购买了该项目的二期房，而赔偿所得也被许多客户用做假日旅游。事后，公司从整顿内部管理入手，深入检讨为什么不能在事件一发生就及时处理的原因，并决定成立客户服务部，专门负责受理客户的投诉事件。公司除了继续完善危机预警系统外，还建立起公司内部工作协调沟通机制，同时在设计、工程、销售三个阶段严格把关，把可能引发客户投诉的问题遏止在萌芽状态。同时，公司大力提倡“全员全过程”客户服务意识，真正做到了“每个部门都是客户服务部”，同时加强物业公司力量，提高了物业一线人员处理危机的能力，做到防患于未然。
【案例分析】
1早期由于对客户的过激维权行为的严重性估计不足，现场人员处理的力度不够。
2遇到突发事件时，公司重视不够，导致突发事件发生时只能由临时成立的小组来处理。
3公司如果有专门处理客户投诉的客户服务部，就会及时发现和处理此类矛盾，避免事态的恶化。
4在设计、工程、销售三个阶段未能发现可能引发客户投诉的问题，出现工程质量问题后也未能及时向客户解释清楚，导致矛盾激化。
【解决之道】
流程再造理论创始人哈默博士的畅销书《企业行动纲领》中有这么一句话：新经济就是客户经济。本世纪初，打客户关系牌已经成了许多房地产企业的奇招，并存在片面逢迎客户的现象，但此举并不因此而降低客户的投诉率。笔者认为，房地产企业对客户关系的正确理解应是多层面的：
◆客户第一，要全方位地满足客户的一切合理需求；
◆对由于客户误解产生的不合理要求，要做耐心的解释工作，适当化解；
◆对客户的过分要求并由此产生的过激行为，要果断地运用法律武器，保护自己的合法权益。三者缺一不可。
“强势”的客户与我们的对策
在客户维权时代，风头浪尖上的房地产业不可避免地招来众多“眼球”是理所当然的。
著名打假专业户王海开始盯上房地产业，宣称：“现在房地产已经成为投诉最大热点，广泛地存在着欺诈、虚假承诺、变更规划、侵占绿地、一房多售等行径。”他同时付诸行动，如协助西安60多家受欺诈的业主退房成功；代理北京水清木华园的业主延期支付物业管理费交纳违约金的诉讼案，反败为胜，最后打赢了官司，将“霸王合同”约定的违约金比例由日百分之几降为日万分之二。
据中国消费者协会统计，相对于前几年家电投诉比较集中的情况，商品住房现在已经成为消费者投诉的热点问题。自2002年以来，全国各级消协受理的房地产行业群体明显上升。由于相关法律法规尚不健全，开发商具有一定的实力，背景复杂，又具备专业上