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物美价廉赢得了广大消费者的认同，成为碧桂园品牌的核心竞争力，更是碧桂园“用心建设，关怀住户，回报社会”这种超越利润的企业诚信的最高象征。
规模速度彰显竞争优势
任何一个到过碧桂园楼盘的人，都会被其庞大的规模、恢弘的气势以及优美的环境所震撼，并深深感受到它那种影响力。碧桂园强大的综合开发实力、资源整合及调配能力，是其长期以来坚持规模开发模式创造的奇迹。这种“一条龙式”的房地产开发模式，从前期策划、规划设计、园林绿化、户型配置到售前售后服务，每一环节都配备快速反应的精英团队，以专业精神和严格的质量监控，执著追求卓越的品质，成功地获得了“高品质”与“高速度”的双赢。
五星级服务是品牌的保证
人性化的星级服务也是碧桂园品牌最为独特的一面，是碧桂园品牌最大的魅力所在。对于消费者来讲，一个五星级的家，不仅应包括五星级的硬件设施，还应包括五星级的服务。而五星级的服务就是不管在何时何地，不管客人是哪种类型，只要是合理的需求，就应尽可能的满足。
在碧桂园，五星级服务不是一句简单的口号，而是碧桂园的决心、信心、耐心与诚心，是让物业持续保值、增值的能量，是一种让业主幸福一生的感觉！
随着时代发展与业主需求的提升，碧桂园的服务不停地创新改进，不断增值，不断丰富，最终沉淀为碧桂园品牌的基本元素，成为碧桂园人的一种自觉、一种习惯。
上市成就“千亿航母”
2007年4月20日碧桂园在中国香港的联交所挂牌上市，创下内地企业在香港上市的最高集资额，造就了中国首个地产“千亿航母”。当时碧桂园报收727港元，相比538港元发行价上涨35％。以160亿股总股本计，碧桂园资产总市值突破千亿港元，达到11632亿港元。
上市之后，碧桂园受到国际资本市场的追捧，先后被纳入摩根士丹利环球标准指数成分股、恒生综合指数以及恒生中国内地综合指数成分股。
上市，也让碧桂园从一个区域品牌变成全国品牌，稳健走上了企业发展的快车道，快速进军全国市场。我们有理由相信，在品牌走向全国的同时，碧桂园将会把自身独特的新社区模式和生活方式带到中国。
“快速开发、快速销售”的双快模式是碧桂园的运营开发模式，也是核心竞争力所在。碧桂园一旦拿到土地使用权证，全部项目立即投入开发建设，并在3年内基本完成；在取得预售许可证后，会以薄利多销的方式迅速将楼盘投放市场。
碧桂园的快速发展战略，不仅是企业社会责任的体现，同时也是对企业竞争力和房地产市场的深刻洞悉。碧桂园将继续配合国家发展策略，切合宏观经济环境，策略性地挑选房地产项目位置及配合快速开发和卓越的项目执行力，加快资产周转率。
思考1：过度扩张，企业走向坟墓的捷径
中国目前经注册的企业数量大概在3 000万家左右，其中，中小企业在500万家左右，一个基本的事实是，这些企业中的大多数都活不过5年。套用托尔斯泰的名言来说就是成功的企业都是相似的，失败的企业却各有各的不幸。不过，过度扩张却一定是不幸中的多数。
对于大多数企业的创业者来说，对于自身的信心和对成功的企图心是促使创业者行动的关键因素。不幸的是，在多数情况下，这些促使创业者在企业完成原始积累时成功的优良品质，往往又成为导致企业倒闭的推手。
创业阶段之所以能够顺利成功，企业之所以能够完成原始积累，往往是基于企业或创业者在某方面的资源或专业特长，一旦完成原始积累，基于企业自身发展需求或是创业者追求更大成功的企图，企业顺理成章地进入快速扩张阶段。而快速扩张的度是很难把握的，过度扩张往往在这个阶段出现。
在第二次世界大战中，假如日本没有偷袭珍珠港从而挑起太平洋战争，假如德国不在后方没有完全平定的时候对苏宣战，以一对多，多线作战，导致战略物资不足的状况更加严重，那么我们今天的历史也许必须要重新来过了。
有一份研究日本为何战败的论文，认为日本具有其没有发挥出的科学能力，而这一能力足以改变战况，作者说：“日本没有利用一流科学家的真正原因，正是日本领导人所持有的自以为是和过于自信的态度，这一点毋庸置疑。”
然而，从企业管理的角度来看，即便这个观点是正确的，那么促使日本不能完全使用其真正的科学能力的原因，除了这个阶段决策者的盲目自信外，快速扩张使得资源无法有效发挥作用恐怕才是更为重要的原因。
企业一旦进入快速扩张的“绞肉机”，就不再是想不想扩张的问题，而是不得不扩张的问题，越是扩张越是需要更多的资源，而解决资源的唯一办法只能是靠继续扩张，长期的扩张对资源的消耗，已经形成了恶性循环并且无法停止，由此，企业扩张的链条最终在达到极限或是遭遇任何风吹草动的时候就会断裂。
扩张，不过是企业发展的外在形式，其核心仍然是对企业规模的贪婪和企业管理能力的缺失，专注、稳扎稳打、适度扩张可能才是企业永葆活力的不二选择。
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思考2：警惕多元化魔咒，不要赔了夫人又折兵
定位理论创始人里斯·特劳特曾说，如果一个企业想要迅速灭亡，那么就搞多元化。
多年来无数企业从辉煌到毁灭，无不伴有多元化无度扩张的影子。远的不说，近的就有中国第一民族品牌，国内最优秀的企业海尔，自1991年开始推行相关多元化，在相关联的行业进行品牌扩张，短短几年即形成冰箱、空调、洗衣机、冰柜四大主导产品，取得了极大成功。遗憾的是，1995年海尔进入医药、保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。开始了非相关多元化扩张之旅，然后不久，多元化魔咒便开始应验，多面开花，势力范围扩张的同时，核心的品牌优势便会有所减弱，因而面临更多的竞争对手。
海尔之外广为人知的例子是，当年不可一世的中介机构立达行。20世纪90年代，立达行被称为房地产中介行业的黄埔军校，但凡是立达行跳槽出来的，都有很高的身价和好的去处，时至今日，立达行时期的人仍然活跃在中介行甚至是一些知名开发企业，不是老板就是高管。只可惜，曾经很牛的创始人邓智仁先生也因为涉足房地产开发进行多元化发展，为填补开发项目巨额资金需求的无底洞，而最终拖累他的中介帝国轰然倒塌。
值得注意的是，近年来因为房地产行业的升温，借道房地产搞扩张、多元化发展的情形已经演变到十分严重的程度。内地的富豪榜已经搞了多年，房地产富豪占领半数以上席位的状况并未改变，这也正是房地产之外的企业抑制不住进入冲动的重要原因。这样的情形随着2000年国内房地产业的升温而愈演愈烈，几乎到了有点钱的公司就在搞房地产开发的地步。
现在的问题是，涉足房地产的外来户们，因为国家的宏观调控政策而面临资金链断裂的困境，多元化扩张的魔咒是否即将在他们的身上奏效？
不幸的是，多个企业已经亲历并再次验证这个市场魔咒。在上一波市场调整中，浙江台州的标杆性民企——飞跃集团有限公司被曝资金链断裂，搞园区建设、新型工业化投资等，多元化扩张是其最终垮台的重要原因。同是浙江的嘉兴，浙江旭莱服饰发展有限公司一夜之间倒闭，靠借贷频繁投资不动产是葬送这个生产“旭莱”牌羊毛衫厂家的根本原因。
另外一个例子是浙江金乌，金乌集团以经销和生产袜子起家，之后涉及酒店餐饮、农业综合开发等。2007年，浙江金乌集团加入太湖一个投资规模达20亿元的旅游度假区项目，因为房地产而让其生产和销售袜子的优质资产摔了个粉碎。
仔细分析近几年出现资金链断裂的企业，就会发现，无一例外地都有过快速扩张、走多元化路线的时候，尤其是介入房地产开发。因为多元化，资金链断裂而倒闭的企业名单还可以列出更多，也还有企业不断地加入进来。
在如何面对多元化扩张的诱惑、做大做专本业方面，万科是一个经典的案例。王石说，房地产业有很多外来户，但万科从不把他们�