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北京第一次申奥，以两票之差败给悉尼，一个很重要的原因就是缺乏东、西方文化上的沟通。当时在蒙特卡罗，不仅是代表团，中国举国上下都有种胜券在握的感觉。但著名主持人杨澜却发现了中澳两国在文化推广方面做法非常不同：北京代表团是一个少女童声合唱团，训练有素，甜美可人；竞争对手悉尼的代表团则是老少妇孺、高矮胖瘦不同，他们拿着各种小旗，来到蒙特卡罗的各个酒吧、咖啡厅、餐馆，推广自己的城市。因为缺乏文化的沟通，这种区别使西方人觉得北京代表团缺乏人与人之间的亲和力，而悉尼的方式一来没有语言障碍，二来给人一种亲切随意的感觉，三来符合西方人通行的文化观。同时，因为缺乏沟通，也使国际上对中国正在发生的深刻进步和改变都缺乏认识。因此，北京第一次申奥失败还是有其必然原因。杨澜后来回忆说：
第8章 整合平台（6）
“当时我就觉得双方沟通完全是鸡对鸭讲，不在同一个轨道上。这也是我离开央视去美国的一个重要原因。我就觉得自己还年轻，不应该留恋于当时所取得的所谓的名利。我觉得人在年轻的时候应该去见识一个更广大的世界，了解这个星球上更多的人群与文化。”
在这个星球上，薪水最高、最有权势、最有影响力的人，通常都是出色的沟通者：政治家、企业家、娱乐、体育等各行业的超级明星。而在新华商中，良好的外语能力和跨文化的背景，拥有沟通的智慧，也是其成功的一大原因。
曾担任过微软中国和盛大总裁的唐骏，曾被媒体称为“打工皇帝”，如今又要创造了十亿期权的中国职业经理人“高薪神话”，当被人问起从跨国公司中国区的掌门人到中国本土公司的CEO，他成为一个优秀的职业经理人的一贯法则是什么？唐骏的回答只有六个字：尊重、沟通、共赢。他认为“一个职业经理人需要一个好的自身职业素质，还需要一个良好的职业环境。跟种子一样，有好的种子，没有良田，也不能生长得很好。”
3．建立你的团队平台
在全球化时代，市场竞争激烈，千变万化。要想在全球竞争中胜出，必须要有一个对市场反应迅速、高效高能的人才团队，包括核心团队和员工队伍。
整合平台能否成功，标志之一就是有没有建立起一个团队平台。
任何团队都必须通过各种方式凝聚在一个平台下合作与工作，就算是一群狮子，如果不团结，兽中之王的威风也会在内耗中消失，这就是我们常常所谓的“一头狮子率领一群羊，胜过一头羊率领的一群狮子”。山的树、木、石、土手牵手，紧密联系，因而才能绵延起伏，抵御个体所不能的风雨，这便是大山的生存原理。
建立高适应性的团队，对于一个组织来说，非常重要。需要三个方面的条件：第一，找到一个能凝聚人心而有使命感的目标；第二，有能力找到人才；第三，这些人才必须能够在组织内进行协作和使用。
阿里巴巴的创始人马云就这样认为：“30％的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”
那么，能够担当核心团队组建重任的领导者，究竟应该具备哪些素质呢？
未来的企业家应该具备哪些素质？
我曾经对国内众多企业家进行过一次问卷调查：“未来的企业家应该具备哪些素质？”其中有这样几份回答。
原UT斯达康CEO吴鹰认为：第一，有宽广的心胸；第二，具有国际化的能力；第三，有亲和力和凝聚力（个人魅力）；第四，有眼光。
摩克迪集团创始人兼董事长张醒生认为：现代企业家首先应该是有能体谅下属的胸怀和站在人前人后的修养，要先有信服才能有追随，这也是为什么人们常说做企业如同做人，企业家的素质赋予企业灵魂。
美国欧文斯科宁公司大中国区销售和工程总经理李雷认为：企业家应该具备3个素质。首先，他是一个预言家，他的愿景和信念是鼓励员工的源泉，是制定战略计划的蓝图；第二，他要有Leadership，也就是具有包括决策能力的领导力；第三，他勇于承诺与兑现，在资源分配、个人诚信与平等方面负起主要责任。
对于创业者来说，核心团队实际上就是企业创始人团队。“选择了正确的团队领导者，就是完成了80％的工作。”这是很多风险投家投资企业时的经验之谈。在与欧美同学会商会很多海归企业家接触过程中，我发现：凡是成功创业的企业家，总拥有一个优秀的核心团队。虽然每个企业家关注的侧面不同，但都直接或间接地反映了一个组织核心团队建设中必须注意的要素，非常值得借鉴。
（1）人品第一
寻找聪明的好人
在我主持的欧美同学会2006北京论坛创业专场上，搜狐董事局主席兼CEO张朝阳在谈到创业时感慨很多。他说，美国创业者创办一个公司以后，公司马上会被一个管理团队管理，创始人可以专做他最擅长的事情，配套体系可以把公司带上未来。在中国没有配套体系，所以公司的成败跟创始人有很大的关系，这个创始人的悟性和聪明程度够不够，人品怎么样，意志怎么样，是不是能坚持下去，就很关键：“在搜狐我们就讲要找聪明的好人，一个是要聪明，第二个是人要好。”
第8章 整合平台（7）
在Netscreen公司的创始人和北极光创投基金合伙人邓锋看来，创始人管理团队的能力和人品将直接决定着这家公司能走多远，而几名创始人能否团结一致，除了共同的经济利益之外，还有很重要的一点就是人品。他说：“一个公司的创始人，不能因为我做得早我就是创始人，如果做事不行，那你就不配做创始人。”
（2）互补性要强
核心团队成员间，最好有互补性。这种互补，既包括知识、经验上的互补，也包括性格、能力上的互补。
中星微电子创立时，邓中翰很清楚，光自己一个人回国是做不成事的，必须得有一个团队，用一个核心的文化、核心的凝聚力来构筑公司的高起点。借鉴硅谷很多创业型高科技公司的经验教训，邓中翰就特别注重公司核心团队的内部合理分工。
中星微初创时的“金三角”
邓中翰创建中星微，首先找到的是斯坦福大学的电子工程学博士杨晓东，他有在英特尔和惠普的工作经历，长期从事CMOS大规模集成电路系统的研究，有技术特长；接着，邓中翰又找到了移民加拿大的老同学金兆玮，这位成都电子科大毕业生，有着丰富的市场经验。
当团队组成后，大家专门做了如下分工：邓中翰是一个知识结构和能力都很全面的人，做事情喜欢从全方位考虑，所以主持大局；说话和走路的频率都比别人快的杨晓东则是对技术充满了激情，就专注于技术；金兆玮“和再难缠的人都能打交道”，所以抓销售。就这样，凭着相互的信任，这几个不同时段的朋友跟邓中翰一起开始了新的创业。
（3）包容性很重要
在这个世上，要想做一番事业，必须具有识人的眼光。这也是作为领导者整合人才资源的第一条件。但光会识人还不够，还要有敢于用人的魄力，容人的雅量。不能像武大郎开店，容不得比自己强的人。大行不顾细谨，成大事者历来都是心胸似海之人。
高层管理者要学会包容
携程网是典型的团队创业的产物，由于是团队创业，于是，不少人质疑公司高层如果有分歧会不会影响日常业务发展？梁建章坦然表示：“我觉得包容性是很重要的，越是高层的领导，他能包容的人越多。我们几个管理层成员，分歧也有，但都是健康的。一开始的时候，包括模式的确立，大家都提出自己的观点。现在我们的分工非常明确，都是互补性的，大家的决策越来越准确，争吵会少很多很多。”
不仅仅是企业创业需要包容，在我们人生慢慢走向开放的过程中，包容心也是非常珍贵的品质。我在心态开放一章中已经做了详细的叙述。在进行人力平台整合的时候，由于人与人之间是不同的，观点分歧更是经常的事，包容就显