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的方法很多，有纵向比较法，横向比较法，纵横交错比较法，局部环节比较法，等 等。 在应用比较选优法时秘书要注意： 一是头绪要清晰。 即是说，秘书不仅仅是被动地把多种方案的一大堆资料或几包卷宗甩在首长的办公桌 上，让首长埋头阅读。应该是秘书在杂乱的资料中，先理出几个清晰的头绪，供首长参考。 这样做的目的，主要是可以减少首长的精神负荷和思维负荷，让首长集中精力，进行决策方 案的选择和对重大问题的思考。这就是现代管理学上所提倡的“议决分离”。也就是先让秘 书、参谋人员广泛收集材料，充分论证，制订出可行性方案，再交首长思考、选择，做出决 断。 二是分析要透彻。 秘书要尽可能对所有参与比较的事物进行透彻的分析，不仅要分析参与比较的各相关的 整体状况，还要分析各方的内部结构；不仅要分析各个环节的有利因素和不利条件，还要从 整体分析他们的利弊得失，从而在比较中，得出较为可靠的结论。 三是比较要全面。 在进行比较中，要把参与比较的诸事物从起因、经过到结局进行全面的比，客观的比。 比较时，秘书人员要特别防止掺杂个人感情因素。比如在参与比较的单位中，有些是你的老 单位，你就说好；有些是你的老首长，你就说好；有些单位给了你什么好处，你就说好。这 就很难完整客观了，比较也便失去其意义了。 六、漫谈聊天法 所谓漫谈聊天法，是指不分时间、地点，无固定程序、无明确目的的随便交谈，交流某 种思想感情，谈出个人的见解。这是秘书提出建议、辅佐首长决策最经常的方法。 由 于无拘无束，所以讲者敢讲，听者随和；讲者情真，听者意切；推心置腹，互不戒备，在轻 松愉快中交流了思想。在漫谈聊天中秘书要注意： 一是在无边际中有目的。 即是说，表面上是与首长聊天，但实际上（当然也不是所有的时候）是在向首长做进谏 工作。某部曾多次被上级评为严格执行条令条例先进单位，个别领导就有了骄傲自满情绪， 放松了抓这方面的工作，以至于出现了一些事故苗头。一天，首长和秘书饭后边散步边聊天， 秘书就在散步中把首长引入了一些哨兵执勤点，看到了个别哨兵违犯纪律的行为。首长发现 问题后，秘书又由此及彼地“闲吹”，终于使这个问题得到解决。 二是闲聊之中须谨慎。 秘书要永远记住，尽管是聊天，但不可抹去上下级关系的界限。聊起来要有分寸，不可 无限度、无组织纪律地乱说。一次一位首长和秘书在办公室闲聊，讲起了如何用人的问题。 秘书突然想到刘××是个多年老标兵，可是标兵归标兵，就是不用他。秘书就想借与首长聊 16
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天的机会为他鸣不平。于是对首长说：“刘×是老标兵，可在这个岗位上干了7 年，有机会 该动一动了。”首长说：这个人名利观念比较强，要压一压他。”秘书说：“名利观念嘛，谁 也有。像你们这样大的首长了，不是也有吗？”听到这句话，这位首长突然变了脸色：“你 怎么这样跟我说话？”首长来了这么一句，秘书听后半天回不过神儿来。 七、补充完善法 所谓补充完善法，是指对已经确定的方案，但有局部缺陷；或对正在执行中的方案，因 多种因素的变化产生了某些缺陷，而进行的修订和调整。 任何一级领导，那怕是最高明的领导，他所下定的决心，他所想定的方案，都不可能是 至善至美的。这就有个修订、补充、完善的问题。 补充完善法可适用于初定方案、正式执行中的方案、已经使用过的原有方案等等。秘书 在运用补充完善法时要特别注意： 一是要慎出异言。 当首长对自己的决心和确定的方案向秘书征求意见时，首长一般是很得意的，很有把握 的。秘书首先要确认该方案的合理性和可行性，在总体肯定这个方案的基础上，指出不足和 需要修改的部分。特别是那些首长信得过的秘书，不要自恃聪明，只要首长征求你的意见， 你略加思索或者不假思索就说上一套，引起了首长的决心动摇，思路混乱，最终把一个基本 合理的方案改得非驴非马。所以秘书人员为了防止帮倒忙，当首长征求意见时，先要正确地 分析理解原方案，才能起到补充和完善的作用。 二是要察颜观色。 就是说，在对首长的某个决心和方案提出建议时，边说边观察首长的眼神脸色。他高兴 了你就多说点，他不高兴你就少说点。这不是投其所好，也不是有错不纠。这是由秘书的身 份决定的。秘书仅仅是首长的助手和参谋，不到万不得已，不能强行进谏。 三是要抓住重点。 首长的有些决心和已定的方案，在秘书看来，可能毛病很多，甚至需要推倒重来。但首 长仅仅是让你补充修改，而不是让你另起炉灶。这就要求秘书在建议过程中，不必面面俱到 地罗嗦许多条加以说明，而是经过由此及彼、由表及里的分析，将决心和方案中存在的主要 问题准确利索地点出来，其分量之重，也到了足以补充完善的地步了。 八、先同后异法 所谓先同后异法，是指在提出建议之前，最好不要讲与首长认识上的分歧，而着重谈一 致的问题，然后再提出不同意见。 有经验的秘书，把这种先同后异法当作一种“致胜术”来说服首长。其具体方法是：先 顺着首长的思路有板有眼地往下说，用心理惯性规律，促进首长的认同，获得首长的好感。 这样首长的思路就会沿着肯定方向惯性发展，当这种肯定意识强化起来时，再由小到大，由 易到难提出你的不同建议，首长在肯定你的大前提下也就会肯定你的那些不同意见。这种简 单技巧，在现实生活中是经常运用的，也是很有效的。如果一开始就与首长求异，形成对立， 效果当然不会好。使用这一方法时秘书要注意： 一是夸得适度。 即赞美和肯定之词要适当。不可满口称赞“高瞻远瞩”，“独树一帜”“英明远见”，让人 一听名为肯定，实为谄媚。正确的做法是用不可辩驳的事实加以肯定，让人一听，你的赞美 17
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之词是实事求是的，是发自内心的。 二是因人而异。 有些首长性情直爽，他虽然也喜欢人的赞美，但他很讨厌秘书的夸奖，觉得让秘书夸奖 有失自己的身份，是不值得的。对这种首长的决心和想法，一旦征求意见，秘书就应在婉转 中直说，在商讨中劝告。常用的开头语是：“这个问题我是这么看的”。“对这件事我有以下 一些想法”。“这事要让我讲，应该这样办，看行不行”。 九、引以为鉴法 引以为鉴法，是指在已经发生了问题，造成了不良后果，或者发生了重大事故之后，帮 助首长找出原因、教训，作为以后工作的鉴戒而提出的。 在现实生活中，正确进行决策是困难的，执行决策过程中的失误也是时常发生的。而对 失误，特别是面对重大失误，首长是相当痛心的。上级的反复追查，甚至给予某些人惩处； 同级的互相埋怨，甚至冷嘲热讽；下级的怨声载道，甚至谩骂某个领导无能。这些很可能使 那些具有创造精神的首长在今后的工作中变得畏首畏尾，失去责任心和进取心，甚至从此一 蹶不振，再也提不起劲来，宁肯使工作“软”损失，也再不去“硬”争创。他们会觉得这个 社会真是“干的不如站的，站的不如看的”。对首长的失误，秘书不能站在一旁观望，而要 积极为首长出谋划策，除想方设法尽快减少和挽回损失外，就要帮助首长用“引以为鉴”法 总结经验教训，再创工作的新局面。 一是明确危害。 秘书在事故或挫折面前，要帮助首长明确其危害性，并对已造成的损失进行准确的统计 和评价，还要对可能给未来造成的影响，进行必要的评估，使首长从思想上认识：上级的处 理是合情合理的，群众的意见也是可以理解的。 二是找准原因。 秘书要协助首长从事故或挫折发生、发展、结果的全过程中进行周密调�