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荣获1979年诺贝尔物理学奖的美国物理学家温伯格，曾说过以下这样一段很值得人们认真思考的话：“不要安于书本上给你的答案，要去尝试下一步，尝试发现有什么与书本上不同的东西。这种素质可能比智力更重要，它往往成为最好的学生与次好的学生的分水岭。”
模式可以复制，创新的能力却无法移植。对于一个组织来说，重要的不是采取了什么样的组织模式，而是有没有通过学习获得创新的能力。
一个企业如何通过创新把组织构成变得更有活力，更适合企业的发展，是企业管理者应该关注的重点。对此，我们同样可以从共产党和国民党建立的组织之间的差距找出一些成功的规律。
从组织设计的角度来看，国民党和共产党之间的差别，在两党各自创立时就留下了某种“先天”的烙印。
共产党的创立有着充分的“理论准备”和“思想准备”。在后来的发展中，不论它的决策是否正确，是否走过弯路，我们都必须承认的事实是，共产党组织活动始终从整体上保持着自觉和理性的状态。当然，自觉与理性并不等于正确。就像我们所熟知的王明“左”倾教条主义，它是极端错误的，但同时也是自觉的合理性的。关键在于因为缺乏相应的经验和智慧，使它的“自觉”与“理性”沦为无源之水，最终难逃误入歧途的命运。
国民党则不然，它不但存在着理论基础的先天不足，而且在后来的发展中“理论创新”严重滞后，最终成为该党的“软肋”。不仅如此，由于国民党在组织创新的各方面“力不从心”，使这个政党最终滑向了封建官僚主义和军阀主义的深渊。
往事虽已成为历史，但它留给后人的启示，却总在焕发出不灭的光辉。这段历史给企业管理者的重要启示之一，就是组织设计必须做到自觉和理性，并且在此基础上，遵循一些基本的原则和规律。
简言之，在创建一个组织时，必须做到自觉、理性和深谋远虑；任何苟且或权宜的思想都会使组织在日后的发展中演化为种种先天性“疾病”，甚至在一开始就为组织在某个发展阶段的突然灭亡埋下伏笔。
那么，组织创新的过程中，应该遵循那些原则和规律呢？
首先，要做到一致性。所谓“一致性”是指必须注意各要素之间的相互匹配，换言之，就是要竭力避免“自相矛盾”的情况发生。这种一致性不但包括组织结构和企业文化、制度设置等宏观的一致，而且包括各微观要素之间的一致性：成员的举止规范、行业背景、企业形象等。比如说，核心价值观与管理制度之间的一致性。从理论上讲，组织的任何制度安排都必须反映价值观的主旨，否则就会造成混乱或言行不一的“虚伪文化”。然而这样的问题却在很多企业内若无其事地存在着，高尚的言行与卑鄙的行为共存，这种企业的组织结构怎么可能健康发展？
国共对抗时期，共产党的兵力和国民党兵力相比，悬殊巨大。可是，最终国民党失败，共产党胜利，为什么呢？这其实从双方战争时的两句口号可以看出：国民党进攻时，长官躲在最后面，高喊“给我冲！”共产党进攻时，部队领导站在最前面，高喊“跟我冲！”两种行为反映了两种境界，哪方能赢，哪方会败，一目了然。
其次，要遵循“进步性”原则。所谓“进步性”是指组织的使命定位和价值取向是否符合历史发展的潮流，是否遵循与组织属性相关的规律（如企业之商业规律），是否遵循人性的价值及其诉求。
组织的进步性与它在物质上的起点并没有直接的联系。不少在创立伊始就拥有先进设备和充足投资的企业因为组织创新的薄弱，不久就走向死亡。只有创新才是有前途的。只有创新的组织才是有生命力的组织，只有创新的组织才能由弱小走向强大、由被动走向主动、由困境走向辉煌。
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第二章 组织创新（5）
共产党一成立就具备了无与伦比的创新特质。因为它拥有马克思主义这个最先进的思想武器，而马克思主义恰恰是号召创新的主义。因此，虽然共产党刚建立时在中国政治舞台上只是一个很小的政党，但由于它所提出的纲领和奋斗目标代表着中国发展的正确方向，代表着中国无产阶级和其他广大劳动群众的根本利益，以至于它从诞生时期就“充满着勃勃的生机和活力”。
在那些取得持续成功的企业中也无不闪烁着人文的关怀。对人的尊重程度是检验一个组织进步与否的永恒的标准。无论是“惠普之道”还是IBM的三条“信念”；无论是北京同仁堂的“堂训”还是杭州湖庆余堂的“戒欺”，古今中外的长青企业无不尊重和善待人、人性和生命。或者我们可以说，人道主义将是组织永恒的价值取向。
第三，是“本土化”原则。任何组织都会面临“落地生根”的问题，空中楼阁是没有生命力的。因为组织的核心构成要素是人，而人的基本属性是社会性；人的社会性当然与其所处的特定的“社会”密不可分。即便是同一种管理思想，甚至是同一种管理工具，在不同的国家，不同的企业，发生得效果是不一样的。
毛泽东曾在《改造我们的学习》中指出，教条主义者“不注重研究现状，不注重研究历史，不注重马克思列宁主义的应用。这些都是极坏的作风。”近些年来，很多企业也犯了这些毛病，它们学习到一些西方的管理思想，不假思索地就运用到自己的企业里面去，完全忘记了作为一个组织要认识新鲜事物和创造新鲜事物的责任。其结果是要么这儿不合适，要么那儿有问题。
第四，是“导向性”原则。组织的导向决定着全体成员的注意力。从上个世纪初开始，企业的导向经历了一个从生产导向型、产品导向型、促销导向型、营销导向型的发展历程。企业必须根据自身的使命或战略确定明确的组织导向。
处于不同的业态、竞争环境和市场地位中的企业需要不同类型的“导向”。同样，不同“导向”的组织形态会决定组织的注意力、财力和人力的投向，以及不同信息在组织内的传导方式和处理方式。共产党就是一个“以人民为导向”的典型组织，这个导向决定：“因为我们是为人民服务的，所以，我们如果有缺点，就不怕别人批评指出。不管是什么人，谁向我们指出都行。只要你说的对，我们就改正。你说的办法对人民有好处，我们就照你的办。”
组织创新决定了一个组织的基本框架和发展的潜力，它决定了一个组织的先天命运，时时刻刻影响着组织发展的过程。一个结构混乱的组织可能导致职责不清，工作混乱；而一个结构理性、清晰，又时刻充满了创新精神的组织，就如同一个过滤器，会把组织中的一些小问题自动自发的解决掉，从而使组织以良性的方式自动成长。所以说，组织创新可以使一个组织成为自动成长的生命体。每一个力求发展的企业都应该向共产党学习这种“无性繁殖”的培养人才方式。
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第三章 理论创新（1）
第三章 理论创新：从解放思想到与时俱进
思维变革引领理论创新
20世纪50年代初，美国某军事科研部门在研制一种高频放大管的时候，科技人员都被高频率放大能不能使用玻璃管的问题难住了，研制工作迟迟没有进展。后来，由发明家贝利负责的研制小组承担了这一任务。上级主管部门在给贝利小组布置这一任务的同时，鉴于以往的研制情况，还下达了一个指示：不许查阅有关书籍。贝利小组经过顽强努力，终于制成了一种高达1000个计算单位的高频放大管。
在完成了任务以后，研制小组的科技人员都想弄清：为什么上级要下达不准查书的指示？查阅了有关书籍后，他们全都大吃一惊，原来书上明明白白地写着：如果采用玻璃管，高频放大的极限频率是25个计算单位。“25”与“1000”，这个差距有多大！后来，贝利对此发表感想说：“如果我们当时查了书，一定会对研制这样的高频放大管产生怀疑，就会没有信心去研制了。”
显然，贝利小组的成功首先是思维突破的成功。如果贝利小组在执行任务的时候预先查看了书本，并且知道了“极限频率是25个计算单位”的答案，�