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谒鏊椋牵蚁肽瞧渲兄辽儆屑浮∈鑫侍猓赡苁潜匦朊娑院捅匦虢饩龅摹Ｔ�1999年的时候，我 因其他事务到访沈阳，专门会晤过这家企业的总裁。谈话中发现， 香港上市失败的懊恼在他脸上已经全然不见，并且，对曾经谈到过 的人才问题、财务问题等等，他也全然没有兴致。他很陶醉自己企 业成功的历史和经验。他的名片上职务一行印的是“终身总裁”， 在他的企业，几乎每个员工人手一册他的语录。
从此之后一直到今天，我没有再听到这家企业的任何消息。我 承认，那位总裁的商业天赋是很高的。他能够抓住一个赚钱机会， 然后迅速把这个机会扩大，从而形成自己的巨额财富积累。在我们 国家，有很多这样的人，我把他们称之为“创业家”。并且，即便 此刻成千上万的那些被媒体冠以企业家的人群，在我的判断中，最 多只有10％是担得起企业家这个称号的，而其余的90％则属于创 业家一类群体。于是，创业家和企业家的划分标准是什么，我们有 必要澄清。我以为，创业家与企业家的共同之处，是他们都必须具 有很好的商业天赋，要能够抓住机会，要会赚钱。如果不会赚钱， 那么既当不了创业家，更当不了企业家。而创业家与企业家的一个 根本性的不同之处在于，企业家具备一种创建和完善组织的领袖能 力，他能够在恰当的时候，从团队、制度、组织、文化等等一些角 度，对企业进行必要的改造。而创业家则欠缺这样的能力。他可能 是一个单打独斗的侠客，尽管有一群人跟着他，但他难以让这一群 跟随者有高效的发挥。创业家能够抓住最初的机会，能够赚到钱， 但是之后，当赚钱需要一种组织能力，需要一种集体能力的时候， 创业家就赚不到钱了。因为他只有个人能力，他不愿意或者也不知 道怎样去改进他的企业，然后这家企业的集体能力就很弱，就基本 约等于作为创业家的董事长、总经理的个人能力。
中国的市场经济只有20余年历史，我们很年轻。今天那些成 千上万的被人尊敬的企业家，其实是中国市场经济的第一代创 业家。
所有创业家都面对这样一些问题。第一个问题是，通过怎样的 变革使企业增强活力，从而保持持续的发展。通常，这是那些今天 年龄不超过50岁的创业家的中心任务。当他们能够不断地在这个 任务方面取得成效的时候，他们由创业家成长为企业家的自我超越 也就完成得更好。第二个问题是，通过怎样的继承能够使企业一如 既往地永续经营。这是那些今天年龄已经超过50岁的创业家的中 心任务。他们需要从制度、文化、接班人等方面来解决这个问题。
虫工木桥◇。◇欢◇迎访◇问◇
第7节：第二章（2）
所有这些问题同样也都关系到组织变革。
假如说战略变革对于企业是一个机会把握问题，那么，组织变 革对于企业则是一个能力提升问题。与战略变革一样，一个企业的 组织变革也存在拐点问题。企业家则具备战略变革和组织变革两种 能力，他们通过战略变革把握机会，通过组织变革提升能力。企业 家把握机会和推行变革的能力，在于他们的事业心和敏感度。什么 是敏感？我理解真正意义的敏感体现在，在机会到来之前发现机 会。我们也可以叫预见。企业家因为有危机意识所以敏感，因为敏 感所以能够预见，因为预见所以能够保持企业进步。
企业家需要保持对战略拐点的敏感度，需要保持对组织拐点的 敏感度。在2005年9月底的时候，北京三元桥西北角有一块巨大 的广告牌，广告内容是一个全球知名的汽车轮胎品牌。它用很大的 字体书写了一句广告语，叫做“轮胎也能省油”。而在这个时刻， 国际原油市场的石油价格持续上涨，已经到达空前的价格高度，权 威机构预测石油价格还要继续攀升，而中国政府正在考虑是否需要 出台燃油税，汽车厂商也在改变产品策略，力推小排量汽车。在这 样的环境下，再思考这句“轮胎也能省油”的广告语，我们是否应 该钦佩这家企业对于市场的敏感度呢？而假设它的轮胎真的可以比 别的品牌省油的话，我们是否应该叹服它的战略敏感度呢？ 一般情况下，对战略保持敏感度的人会多一些。创业家、企业 家都会，因为那是商机。商人是贪婪的，商人对赚钱机会和赔钱危 险的警觉，就像狼对猎物的警觉，就像老鹰盘旋于天上到处搜寻。
但是，能够对组织保持敏感度的人则不多。这也是中国创业家多、 企业家少的根本原因。有战略敏感度的人多，有组织敏感度的 人少。
什么是组织敏感度？有人比喻杰克？韦尔奇当年变革通用电气 是“修理一部没有毛病的机器”。机器还没出毛病就去修理，这就 是组织敏感度。在企业还有利润、还在增长的时候主动变革就是敏 感度。在企业业绩下滑时候的变革叫挽救。一家优秀的企业，要在 竞争激烈的市场保持活力，就必然要进行未雨绸缪的主动变革。这 样，你才会走得更远，比别人活得更好。据说老鹰是飞禽中活得最 长的动物，有70年寿命。大多数老鹰会在40岁的时候，主动地去 除自己身上一些多余的羽毛之类的东西。那是一件比较痛苦的事 情，但老鹰们会主动去做，因为它们要保持身体的敏捷。我想这也 是一种主动变革。
企业也是一个生命体，它需要有一种代谢功能，这样才能够始 终保持活力。而问题是，我们怎样建立这种组织敏感度？怎样发现 组织的拐点？然后怎样去变革？中国有相当数量正在流血奔跑的企 业，它们怎样避免吐血身亡呢？ 战略是一种机会，组织是一种能力。创业家领导的企业，它的 组织能力是虚幻的，实质上它拥有的只是创业家自身的个人能力。
企业就像一艘航海的大船，我们要把握好这样一些事情：首先是必 须知道目标，知道自己要去哪里；然后要会看航海图，要善于发现 潜伏的海浪和暗礁。这个部分的内容都属于战略层面的。第二部分 的工作是船上各个部位机器要正常运转，各个岗位的人员要各司其 职，配合到位。这些是属于能力层面的。否则，即便方向正确，我 们的船也可能出毛病，无法到达彼岸。
深圳平安保险公司是中国最早聘用大量外籍员工的企业。他们 花很高的代价从美国、英国请来大量的人才，安排在类似精算师或 者个人业务总经理这样一些关键岗位上。在1999年夏天的某个傍 晚，我去平安保险公司讲学和考察，通过深圳那个边防关卡的时 候，不经意间便也有几个这样的外籍员工谈笑着从关口通过。陪同 我的平安保险公司代表告诉我说，这几个人大部分年薪都要在四、 五百万元左右。
在平安保险公司的部门设置里，马明哲先生特别建立了一个“改革研究中心”。那里集合了一些十分年轻，但很有思想和魄力的 年轻人。他们的主要任务是向公司提出组织变革的建议。在20世 纪末，平安保险公司进行了很多大刀阔斧的企业变革，部门重组、 大幅裁员、把人逼得必须拼命的绩效考核等等。此刻的平安保险公 司，已经是一家业务不断发展、令人十分尊敬的企业了。而20世 纪后期，马明哲先生针对组织变革所做的一切工作和今天的结果是 一种什么关系呢？我们可以理解为那是一种能力准备。马明哲是一 位非常善于发现拐点、捕捉机会，同时又敢于变革组织的企业家。
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第8节：第二章（3）
20世纪90年代中期，他带领平安保险公司果断进入个人业务市 场，最终奠定了在行业中的优势地位。然后，他又迅速变革企业、 提升能力，从而使得平安保险公司能够在21世纪初成为拥有保险、 证券、银行业务的金融集团。
我相信，在中国的保险行业里，能够像马明哲一样去发现商业 机会的还大有人在，能够把公司推进到相同或相近高度的却很少。
差距在哪里？我曾经与朋友开玩笑说，马明哲的两只眼睛，一只眼 睛是看战略的，一只眼睛是看组织的。而别的人可能两只眼睛都去 看战略了。
必须有一只眼睛看组织。这只眼睛不能色盲，不能老花，尤其 不能近视。企业家需要以未来发展和竞争的要求，来衡量目前的组 织能力，去发现存在的差距，发现组织变�