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能够再往上成长，再往上成长，会与上级发生冲突。然后，所有的部下因为不能够向上发展，他们也会向下伸手。一个遇到“天花板”的公司会成为一家掉头向下的公司，它们会变得十分自闭，也许 会变得自恋。那么，这家公司也很难有新的能力增长。公司的发展 会逐步停滞，优秀的人才会开始流失；核心经营团队要么出现工作 懈怠，要么出现很大分歧。这不是正常状况下团队内部价值观一致 和不一致的问题，而是团队中每一位成员自我价值实现的信心问 题。优秀的企业家，他能够不断地根据竞争与发展的需要，通过不 断的组织变革，不断地把合适的人用到合适的位置上去。一家企业 把每一个人的能力与作用发挥到最大化了，那么这个企业体现在市 场上的竞争能力也就最大化了。
而出现“天花板”现象的企业，显然是不可能有这种最大化的。一 家创业型公司是不容易产生“天花板”现象的。为什么呢？因为创业型 公司通常表现出最好的开放性。每一个人都会尽心做好自己的工 作，然后关心公司在经营方面的拓进，市场地位的提高。公司保持 着很好的氛围与合力，行动敏捷，效率很高。每一个人的目标与公 司的目标都能够结合到比较好的水平，因为只要公司保持着进步， 每一个人也会保持着一份进步，包括收入的增加，能力的进步。每 一个人都能从创业的过程中分享很多。但是，随着创业有成，公司 会进入到成长期。这原本是创业的时候每一个人都期待实现的，而 一旦真的实现之后，这些进入到成长期的企业会产生分化。有一些 公司还能够保持创业时期的一些核心经验，增加一些规模化经营必 须具备的管理，依旧保持着很好的开放性；而另外一些公司则会发 生其他的变化。它们会增加一些封闭性，领导人的眼光开始向内、向 下，会非常强调控制，然后在强调控制的思想下，建立很多规则与 流程。他们急于把自己打造成一间正规的、成熟的公司。原本强调 控制是无可非议的，问题在于，这些公司赖以成功的、很多创业时 期优秀的东西被这些强调控制的工作打下去了、磨灭了。这样的一 些公司，很多时候让人觉得像是一个八、九岁的小男孩穿了一身西 装，打了领结，在装成熟。偶尔为之还可以，但不能转为常态。转 为常态就变成老气横秋、不伦不类，不像孩子了。
这样的公司自然会出现“天花板”，会出现一种令人窒息的东西。
虹桥书吧。
第36节：第十一章（3）
所以，在我看来，第一要务是公司的成长不能出现“天花板”。公司的 领导人不能出现“天花板”。没有“天花板”的领导人，能够不断确定新的 任务，不断调整，使企业保持着一种开放和向上的状态。我们过去 经常会反对“鸡头文化”，强调组织里的每一个人都应该做螺丝钉， 无条件地钉在组织这部大机器的某个位置，一辈子钉死，固定不 动。其实，这多少有些自欺欺人。“宁为鸡头，不做凤尾”，这是人 性的一种特点，我们没有必要把它一定视作人性的弱点，尤其是对 于那些确有才华的人来说。我们需要做好的事情是怎样在企业统一 的大目标下，让这些优秀人才的个人目标得到最大限度的满足。我 们不能一边讲企业“以人为本”，一边去剥夺或者压制人性中一些 好的东西。譬如说“宁为鸡头”，它不一定就不好，它可能还带有 进取的一面。当然，“不做凤尾”是个人与组织的关系问题，是我 们需要进行工作来加以改变的。在关键问题上，我们甚至要坚决反 对，因为这是一个组织原则。
那些想做更大事情的人才的愿望怎样去满足呢？怎样最大限度 地释放他们的能量呢？这会是企业组织变革的任务。我们仔细去思 考，其实任何一个企业的组织变革任务无非是这么几个：第一个是 使得企业能够更加有效地决策和提高决策执行能力；第二个是更加 有效地控制与降低成本，提高产品技术与产品质量；第三个是更加 有效地发挥团队作用及提高团队能力。不论哪家企业采取怎样的策 略，这些最终需要完成的组织变革任务都无法回避。而变革的目的 会是什么呢？提高企业能力、赢得竞争，包括赢得拐点。
联想集团在1993年经历过一个很大的组织变革拐点。当时的 背景情况是，世界级的IT企业大举进入中国，国内一部分IT企业 要么走合资道路，要么为外资品牌电脑做贴牌加工。中国的IT市 场也由20世纪80年代的启蒙阶段进入到高速增长阶段，联想集团 自身在整个销售系统的新老交替也已完成。初期那些为联想集团创 业立下了汗马功劳的第一代联想人，已经从销售系统退居幕后，一 大批经过三四年磨练的年轻人走上前台。同时，市场竞争的复杂 程度也明显提高。联想集团从这个时候推行它的“类事业部体制”。
我之所以称之为“类事业部体制”，是因为各个事业部还没有获得 充分的事业部权力。但是，在产品定价权方面，在经销商政策方 面，在内部用人权与分配方面，事业部比过去已经有了更多的自主 权。之前，业务部门必须按照总部的统一部署和具体要求执行，很 多过程中的具体事务，都需要向总部请示之后才可以去做，包括几 台电脑的销售价格优惠，都需要总部批准，业务部门的经理没有权 力。联想集团推行事业部体制，一些权力放下去了，这使得业务部 门对市场的反应更加快速与灵活，对业务团队的激励与管理更加有 效。这使得在市场竞争方面，联想集团始终保持着良好的活力。
联想集团的组织变革在杨元庆领导的微机事业部有了更加大胆 的突破。首先是将联想1 1家用电脑并入到杨元庆的部门，这使得 联想商用电脑和家用电脑能够协同销售。然后，随着微机事业部的 成长，集团又逐步把采购、生产、研发这样一些功能都并入到杨元 庆旗下。原先，这些工作都按功能各自归属于独立的业务部门，由 总部直接领导，杨元庆领导的部门仅仅负责销售，研发、生产、采 购、销售各自独立存在的时候，整个系统的接口与协调就存在着难 度和矛盾，可能出现诸如成本问题、产品供应的有效性问题、产品 品质问题、售后服务问题等等。而把这些工作都划归给杨元庆统一 指挥之后，上述问题就能够迎刃而解。以市场为导向的、联想电脑 一条龙的业务流程和组织体系才能够建立起来。事实上，联想电脑 在后来的品质提升、技术创新、成本控制都得益于这样的组织变革。
也因为这样的组织变革，杨元庆逐步摸索建立起一整套企业规模化 经营所必需的组织与流程管理。这是联想集团后来能够向100亿元、 200亿元及更大规模发展的十分重要的基础。也可以说，在规模化经 营的组织与流程方面，杨元庆是联想集团贡献最大的人，也是创造 者。这是杨元庆联想生涯中除联想电脑销售业绩之外另一个意义深 远的贡献。它不仅关系到联想集团在当时的业绩表现，还关系到联 想集团未来的持续发展。联想集团20年历史上，有多次重要的组织 变革，而无疑，这是十分重要的一次。它不仅保证了实力尚属弱小 的联想集团在当时保持了竞争能力，还对未来能力的提高做了提前 铺垫。这次组织变革奠定了联想集团销售收入快速增长的基础。
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第37节：第十一章（4）
1995年，是联想集团20年历史中十分艰难的一年。这一年， 香港联想因为国际市场的巨大动荡，在1995年的业绩公告中出现 了近2亿港元的亏损，这是联想集团历史上的第一次亏损。作为香 港联想的控股股东，联想集团必须在这一年有卓越的业绩表现，以 恢复市场对整个联想集团的信心。而联想集团能否有卓越表现，杨 元庆领导的事业部属于重中之重。他必须为公司贡献最多的利润， 同时他还必须继续提高联想电脑的市场占有率，这是一个苛刻的双 重考验。因为如果是单一的利润要求，那么杨元庆不一定要追求规 模，他可以寻求把每台联想电脑的价格定得高一点；如果是单一的 市场占有率要求，杨元庆则可以从低价策略跑马圈地。但是柳传志 既要杨元庆提供当前利润，又要杨元庆提升市场地位。联想集团是 卓越的，所以其对人才要求也