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变数 之后的牛根生，赞助了湖南卫视的“超级女声”，取得了不亚于 “神五”载人航天飞行冠名支持的效果，而且还在全球范围招聘 CEO，要开始其第三个目标“世界牛”的行动。
蒙牛乳业与伊利集团的竞争，是两家企业在相同的行业拐点和 市场环境下的竞争。客观地去认识，两家企业在市场策略层面的竞 争是难分伯仲的。蒙牛乳业之所以能够急速赶上，主要原因是两家 企业组织变革差异导致的组织能力差距。
在这样一场行业拐点到来的时候，无论是从策略层面，还是从 组织变革层面，蒙牛乳业高速成长的曲线与中国液态奶市场成长的 曲线是一致向上的。在一个新兴市场里面，蒙牛乳业的成长速度超 过了它所有同行的速度。与TCL集团进入彩电市场一样，蒙牛乳业 进入乳品市场也采取了“先做市场，后做工厂”的策略。这也是因 为它们的创业资本金非常有限。牛根生是一个少见的市场策划高 手。这样的天赋，在早期领导伊利集团的冷饮产品与和露雪的市场 竞争中，就已经显现出来。他有足够多的办法吸引一切他想获得的 注意力，制造各种各样的事件，各种各样的新闻，这样，他可以用 很少的钱获得很多的关注。当然，在赢得最初一个基本的销售规模 之后，他也敢于在价格昂贵的中央电视台投放广告。蒙牛乳业的资 金始终很紧张，但它敢于花钱也善于花钱。与蒙牛乳业相比，伊利 集团则要保守和迟钝许多。伊利集团的资金始终是非常富余的，它 只有极少的银行负债，账户上存有上亿元甚至某些时候有数亿 元资金。资金紧张的蒙牛乳业始终在不停地投资，因为他们需要速 度；而富裕的伊利集团，却明显在投入方面缩手缩脚，甚至在液态 奶产品生产能力明显不足的情况下，伊利集团也没有增加应有的投 资。即使在市场方面伊利保证了自己的投入，譬如广告投入，但明 显缺乏创意。
但是，千万不要认为，蒙牛乳业与伊利集团的这一场竞争，蒙 牛乳业是赢在策略上。假如我们这么去认识问题的话，那就大错特 错了。两家企业在策略上的较量，仅仅是表现出来的东西而已，没 有表现出来的是两家企业的组织能力，这也是问题的根本。牛根生 创建了一个很好的团队，这个团队充满了超越伊利、成就未来的创 业精神与工作激情。他们有很好的企业制度，核心团队成员都是公 司股东，牛根生持有自然人中最多的股份，但他并不绝对控股。后 来，蒙牛乳业又引进了国外投资机构成为自己的战略投资人，这对 蒙牛乳业的香港上市、企业管理水平提升都有重要的作用。
一方面，液态奶是中国的一个新兴市场，另一方面，蒙牛乳业 是一个与这个市场成长完全同步的创业企业。牛根生借鉴了自己在 伊利集团的全部经验，包括对伊利企业问题的认识。牛根生在这样 的基础上打造蒙牛。所以，从组织能力而言，蒙牛乳业更加适应一 个新兴市场，而伊利集团则要相差很多，它有太多的包袱卸不掉。
在2000年的时候，伊利集团是一个已经有近20年历史的企业，它在 这个行业已经有了数一数二的地位，有很多荣誉。并且，在2000年 之前，面对蒙牛乳业的快速急追，整个伊利团队并没有太大的危机 感，在某些时候，伊利团队甚至还有一种很强的优势心理，伊利集 团的组织能力明显弱于蒙牛，并且，与一个新兴市场的竞争要求也 并不完全匹配。在竞争对手与自己只有咫尺之遥的时候才开始进行 组织变革，显然为时已晚。
在中国液态奶市场出现增长的起跑线上，蒙牛乳业与伊利集团 原本不是一对相同量级的对手，蒙牛乳业却以他们的能力追赶了上 来。在两家销售收入难分伯仲之时，伊利集团方面出现了巨大变 数，这场竞争还要有很长时间才能够见分晓。
无论最终结果如何，有一点是非常明确的，那就是一家企业必 须能够不断进行组织变革，这样才能够具备不断赢得市场的能力， 这是最为重要的。否则，即便市场出现了拐点，行业出现了拐点， 企业组织变革的拐点不能被有效抓住，最终还是无法赢得机会。
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第34节：第十一章（1）
第十一章
市场永远是天空，头上没有“天花板”
第十一章 市场永远是天空，头上没有“天花板”
一个能力遇到天花板的公司会成为一家掉头向下的公司。机会对于有能力的企业是长久的。有能力的企业，市场永远是天空，头上没有天花板，你能飞多高就飞多高。而对于能力缺乏的企业，市场是只笼子，你根本就飞不起来。
假如伊利集团能够掌握正确的节奏，在应该进行变革的时候进行了变革；假如1998年，牛根生没有离开伊利集团，那么，今天的伊利集团会是什么情况？甚至，今天的中国乳业会是什么情况？也许，牛根生留在伊利集团并非一定是好的选择，社会少了一个蒙牛，而且牛根生留下来，伊利集团也并不一定就比后来发展得更好。这些只是我们今天的分析，而在当初，如果牛根生能够留在伊利集团，相信更多人会觉得那是一件有利于企业的事情。
我们并非要讨论两个人的问题，我们是要讨论一个组织问题，并且这个问题具有广泛性。同样是在1998年，中国四川的成都也发生了一件大事：知名企业希望集团的四位合伙人——刘氏兄弟分家了。与牛根生不同的是，刘氏兄弟是分家。他们把兄弟共同创下的家业协商分成四份，每人都分到其中一份。希望集团的分家，是这一年度中国企业被媒体炒得沸沸扬扬的大事，以至于这一年夏天，我在成都郊区与刘永行见面时，他还对媒体大肆炒作分家一事有些耿耿于怀。再前一些，北京万通集团冯仑、潘石屹等人也有分家的故事。那个时候，万通集团还不太有名，所以媒体基本没炒。更前一些时间，1993年，国美电器的两位创业者——黄氏兄弟分手。我在2000年与黄俊钦有过交流。黄俊钦是那种低调到极致的人，如果不是黄光裕出名，几乎没有什么人知道黄俊钦。黄氏兄弟的分手鲜为人知。一连串的事情看起来都是人事问题，但我们可以从很多角度去认识和解释这些问题。实际上，万通集团冯仑先生在自己企业闹完分家之后，曾经对这样的现象进行过分析。在他看来，中国的民营企业在创业的时候，它的主要团队成员与历史上的绿林好汉基本差不多，当企业发展到一定程度，他们就会存在转变或者分手的问题。
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第35节：第十一章（2）
在几年前，企业界曾经流传过关于“天花板”的一些讨论。意思是说，在一些企业里，很多高级经理当他的职位到达某个高度之后，他在这个企业的职业生涯就失去了前途，再也没有希望，没有继续进步的目标。我的一位朋友，在一家知名企业做副总裁，他给我描述那种天花板的感觉，他说自己的前面是总裁硕大的屁股，自己屁股的后面还有一群脑袋，这群脑袋是他的部下。他的话语有些戏谑的成份。企业的组织架构和团队结构就像一个金字塔，越往上矛盾越多，机会越少。不是说每一个人都要去当总裁，那样的话就乱套了，但的确存在自我价值实现和自主决策愿望的满足问题。几乎每一个企业中的经理人，都会有这样的要求。于是，企业的一个具体问题是：在不断的业务增长过程中，怎样才能够给那些优秀的人才以更大的挑战机会？这既是人才的价值要求，又是企业能力提升的要求。这样的问题是企业日常经营过程中每时每刻都要面对的。同时，作为一项组织变革的任务，它也会存在拐点。譬如说，当企业由比较小的规模向比较大的经营规模迈进的时候，当所处行业和市场发生一种重大变化的时候，企业组织变革的拐点就会出现。
通常情况下，一个企业里，假如有很多经理人都有天花板的感觉，那么，极有可能是企业的发展遇到了“天花板”。经理人的“天花板”多半是因为这个企业的董事长或者总裁产生了能力的“天花板”，董事长或者总裁的工作挑战往上没有空间了，他就会往下伸手。这使得他的部下不能够再往上成长，再往上成长，会与上级发生冲突。然后，所有的部下因为不能够向上发展，他们也会向下伸手。