按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
笠稻际醺脑臁⒑献实纫幌盗写胧杆佟∪〈松蕉羌移笠档氖谐〉匚唬晌泄悸宸易畲蟮纳∮ι獭！ �
一切看起来都很顺利。该市那些原本缺乏竞争力的小化工企 业，整合培育出一家有特点、有行业地位的上市公司，无疑是一件 幸事。但是，此后的道路开始出现一些令人遗憾的变化。首先是经 营班子注意力转移。那个时候的这家公司尽管有利润，但是利润很 微薄。利润微薄的原因，一是进入医药行业投入很大，财务成本很 高；二是国有企业体制，冗员较多，包袱过大。正常情况下，假如 当时的经营班子如果继续坚持下去，深化产业，开拓国际市场，包 括针对降低成本进行一些变革，那么，也许这个企业后面还能够保 持一种健康的成长，甚至有可能成长为一家具有国际竞争力的企 业。在布洛芬这个产品上，中国企业是完全有这种可能性的。但 是，当时的经营班子没有能咬住牙关坚持。他们做了一些人员分流 降低成本的工作，但没有在市场拓展和产业规模扩大这样一些重要 工作上投入足够力量。他们把很大一部分精力放到资本市场上去 了，融资、合资，甚至炒股票。那个时候，中国的上市公司按规定 是不允许买卖自己股票的，但有一些公司依然会顶风作案，自己炒 自己的股票，这样赚钱很容易。于是，一方面是通过产品赚钱很 难，另外一方面是通过股票市场赚钱很容易。两相对比，经营班子 的精力和工作重心都偏移到资本市场上去了，这使得公司的业务长 期徘徊不前。
至今我仍相信，这家公司在早期所做的工作，都是一种正确的 选择。我也相信当该集团成为中国最大的布洛芬生产供应商的时 候，它其实已经具备了向更高目标进军的机会。那是它的一个很重 要的拐点。那个拐点如果抓住了，今天可能已经是一家非常有实力 的企业，遗憾的是，他们没有抓住这个拐点，而是拐到歧路上去 了。为什么会这样呢？诱惑。我只有这样去解释。企业如人，拐点 就是分水岭，就是岔路口。选对了方向，你就可以继续前行，继续 发展；选错了方向，你就落入陷阱，前功尽弃。企业在小的时候， 一般没有太多选择，你只有一条道路，只有去挣钱生存。在这样的 状况下，你反而可能没有杂念，反而会更加义无反顾，无暇其他。
但是，随着企业初期的成长与进步，我们可以选择的机会也渐渐增 加，这个时候我们要守住从前的目标，就会显得有些困难。而当我 们守不住这个目标的时候，当拐点到来，我们便会失去对正确方向 的判断。拐点也是一种诱惑，对于那些定力不强、意志不坚定的企 业而言，拐点意味着衰落。
此刻的这家企业又开始向正确的方向艰难前进了。它继续在布 洛芬的市场拓展和规模化经营的轨道上努力。但是，从步入歧途到 今天的迷途知返，它们已经足足失去了5年以上时间。在今天这个 强调速度的竞争环境里，5年时间对于一个企业是弥足珍贵的。它 足以让一个企业从市场上消失，也足以令一个企业走向辉煌。
这家上市公司的沉浮给我们留下的思考，看起来只是一个最简 单不过的道理。大凡所有今天还在经营者位置上的人都能够明白这 个道理，企业只有守正才能出奇。所有人都能明白的道理，最终 能够做到的人是不多的。为什么呢？当拐点出现的时候，真正能够 守住的人是不多的。这就是很多人难以做到的原因。早期的这家上 市公司和董事长本人，其实是很单纯的。他们知道自己的企业在化 工领域没有竞争力，没有前途，于是他们选择了进入医药领域。进 入医药领域从原料药开始，从布洛芬开始，不进入竞争更加激烈的 领域，这样的决策也是正确的。他们在这样的判断下很努力地去工 作。那时候他们的目标很明确，就是要活命，要在一个自己有能力 生存与发展的领域中去驰骋，而真正当他们进入到这个领域里了， 不再有生存之忧了，他们就难以守住了。在更多的机会面前，在拐 点面前，商人与生俱来的投机心理在产生作用。他们希望走捷径、 抄近路，希望省略成就大企业的一些过程艰辛。或者在这个时候， 他们根本就动摇或者放弃了成就大企业的目标与理想。取而代之的 是怎样更省事、更多地赚钱，是一种投机性极强的财富梦想。很多 企业和很多人在拐点到来的时候都会犯事后看起来简单低级的错 误。这其中主要的原因就是因为大多数人都是短视的、投机的，他 们很难经得起诱惑。本来这家上市公司应该是一条路径直走下去 的，但是他们停下来了，去做了一些别的事情。这个错误今天去认 识它，真的就是如此简单。因为诱惑，它们放弃了一次产业规模化 的拐点。
※虹※桥※书※吧※BOOK。
第18节：第五章（2）
还有一些企业会因为急于实现企业规模化经营而落入多元化陷 阱。那也是一种诱惑。那诱惑源自创业家自身按捺不住的野心膨 胀，或者说是不切实际的雄心大志。在这一点上，德隆集团给我们提 供了教训。我惟一与德隆集团的一次接触是在1999年夏天。那一 次我去新疆讲学，举办单位说有一家企业要宴请我，这家企业就是 德隆集团。我那个时候还真的从未听到过德隆这个企业，举办单位 的人告诉我说这是新疆最大的民营企业，并且有可能是全国最大的 民营企业。我当时并不相信。举办单位的人把德隆集团在深圳、北 京的一些投资项目告诉给我。这些项目大多数我都听说过，的确投 资规模不小，但还是难以支撑起中国最大民营企业的说法。我并没 有太介意，那个时候乃至今天，中国企业愿意做老大、愿意声称自 己老大是一种普遍现象。
宴请是在德隆集团投资于乌鲁木齐的一个很普通的酒店进行 的。对方的出席人是一个集团副总，唐氏兄弟没有来。我们交流了 两个小时，一边吃饭一边说，话语不太投机。我那个时候对中国企 业进行多元化持一种极端的批判态度。这使得一些当时在推行多 元化战略的企业在与我的交流中，观点会很敌对。那一天也不例 外。我当时很在意地询问了对方两个问题：第一个问题是德隆集团 的核心业务状态；第二个问题是德隆集团的股东和股本结构。这两 个问题都很关键，它们关系到怎样认识德隆集团的多元化战略。我 当时并不想与对方争论，也不想强调我对中国企业盲目多元化的反 对。所有我关于多元化战略的认识和观点在我的书里面都有阐述 了，所以，对方很清楚我的态度。
德隆集团方面出席宴会的人，对我的第一个问题有正面的回 答，主要是关于他们的蕃茄粉在国际市场的销量与市场份额。我记 忆中，对方当时的介绍是占到全球市场的30％份额。他们还介绍了 德隆集团在新疆境内针对矿藏进行的投资和娱乐业的投资，但多少 有些闪烁其辞的味道。而我所提的第二个问题，对方则完全回避 了。事后，我从其他朋友那里知道，德隆集团的股东还全部是唐氏 兄弟，并无其他资本介入。这印证了之前我对德隆集团的猜测和 担忧。
这之后不久，德隆集团在社会上逐步浮出水面。针对一些上市 公司和行业，它们展开了一个紧接一个的收购行动。它们不再是一 个包得很深、不为人知的企业。记不清是2000年之后的哪一年了， 新疆屯河集团在北京举办它上市之前的战略研讨会，因为又涉及到 德隆集团控股的公司，我拒绝了对方与会的邀请。再后来，德隆集 团资金链吃紧，多米诺骨牌将要倒塌的传闻充斥于社会。2004年， 中国企业界爆发的最大事件是怎样拯救德隆集团。我的朋友陈明键 先生曾经四处奔走游说，为那些有意参与拯救德隆集团的企业提供 方案。
2004年春节后不久的某一天，陈明键充满感慨地说了一句非常 智慧的话：“雄心万丈高，股权就要小”。我理解，这是陈明键奔走 于德隆事件之后最终对唐氏兄弟悲剧的一个概括总结。我想这是比 较准确的。我能够回忆出自己1999年为什么要向德隆集团提出关 于核心业务和股东股权架构那两个问题的原因。我对企业多元化战 略的认识可能是偏保守的，这与我的个人经历有关。我当时之所以 关心这两个问题，是因为在我看来，德隆集团的多元化战略要么有 绝对的核�