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快速部署与实施的能力，则是转型的内部决定因素。因而，业务转型的主题最终聚焦到企业自身的能力建设。
第三个热点话题是技术。技术带来的改变从来没有像现在一样在金融服务业被广泛地提及。金融服务企业的服务高度依赖IT系统，没有一项技术能像网络技术那样深刻地影响着金融服务企业的未来，网络改变或者更准确地说是丰富了客户与企业之间的接触方式，因而丰富了企业的产品（即商品与服务（注：本书把商品与服务统称为产品。））销售方式、提供方式与呈现方式。ō米ō花ō书ō库ō ；www。7mihua。com
网络与手机更为广泛的普及对金融服务业意义深远。2012年3月底，工业和信息化部发布的通信业运行报告显示，全国移动电话用户首次突破10亿户（注：这个数字不等于实际持有人数，因为有的人持有多部手机。）。其中3G用户由于三大运营商不遗余力地推广，净增15495万户，达到143919万户，是2011年4月的两倍。宽带业务有所增长，基础电信企业互联网宽带接入用户2012年1—2月净增4959万户，达到154960万户。同时，提高宽带速度和手机上网速度的呼声也越来越高。这是一个仍在发展的趋势，基于手机和网络，金融服务企业可以和中国大多数并不富裕的消费者建立联系，提供销售、转账、支付，甚至点对点借贷等服务。
澳洲联邦银行（monwealthBankofAustralia）在2012年4月19日发布的报告中，把建立金融服务领域世界领先的技术应用作为战略措施，提出在一线客户接口、在线平台、业务内核重构三个方面采取措施（注：
资料来源：澳洲联邦银行官方网站。）。澳大利亚是仅次于美国和中国的世界第三大银行实体，澳洲联邦银行是其国内第四大银行。韩国则是网上银行的领导者，为客户提供了安全的个性化银行，为富裕阶层设计了网上银行等创新产品。
技术带来的改变使金融人士开始探讨产业格局重组和移动金融，围绕新的接触方式以及使用这些方式的客户，企业如何组织、服务如何提供、产品在不同的渠道如何分配，都成为新的课题，随着这一趋势的不断发展，有别于实体企业的在线平台所占的份额可能会越来越大，以技术为支撑的直接渠道将成为那些对技术敏感、反应快速的金融服务企业可以利用的主要机遇。
第5节，
第四个热点话题是风险与监管。对金融服务业，风险与监管永远不能脱离视线，这也是很多金融论坛关注的重点，而风险的控制和监管的要点主要在于内在的运营管理要素。
金融服务企业几乎每一天都要面对运营风险，曾经的灾难也广为人知。1995年，巴林银行（BaringsBank）因为金融衍生品交易而倒闭；2002年，爱尔兰联合银行（AlliedIrishBank）因为外汇交易亏损了69亿美元；2005年，万事达信用卡集团宣布大约4000万信用卡顾客账户被一名黑客利用电脑病毒侵入，造成的亏损相当可观。
中国金融服务业以及中国经济的快速发展使得风险管理更为重要，新产品、新渠道和新的业务领域使得业务复杂性增加，比如多种形式的抵押贷款，比如银行开展基金管理及保险业务，而管理经验的缺乏更容易导致风险的发生。风险的控制往往取决于一些关键流程的严格执行，比如定期细致地审核各个借贷者及其领域的贷款风险敞口，在亚洲金融危机中，尽管许多征兆都反映出客户的业务将出现问题，但金融机构并没有根据这些信息采取相应的行动。
风险最终取决于流程的质量。《巴塞尔新资本协议Ⅱ》将运营风险定义为：由于内部流程、人员、制度上的不足或失误，或由于外部事件而导致直接或间接损失的风险。从中可以看出，在企业内部，风险的控制与监管的要点锁定在流程、人员、制度三个运营要素，这三者也是企业管理基础的构成。
第五个热点话题是竞争与策略。当前国内的金融服务环境下，竞争是不充分的，然而，在中国融入国际经济环境的大背景下，国内数十家金融服务企业如何竞争与采用什么策略竞争成为共同关注的问题。
中国已经成为国际市场的重要组成，许多跨国企业把中国当成了持续增长的希望。对国内金融服务企业而言，意味着可能为在国内寻找市场的跨国企业提供资金，也可能协助中资企业获取国际资金。这两种情形都会使国内金融服务企业面对外资金融机构的竞争。
另外，如果要把上海打造成国际金融中心，就意味着外资金融企业就要占据相当的地位与份额，同时还要有公平的竞争环境。目前，一些外资银行与保险企业已经在国内注册，并逐步开展业务，在证券领域，在政府进一步扩大外部资本额度时，国际投行也正积极关注监管动向。显然，国内金融服务企业已经面临强大的竞争和压力。
在新的技术背景下，客户需求不断扩展和提高，国内企业所拥有的传统的规模、品牌等竞争优势还会那样牢不可破吗？在这样一种竞争的态势下，需要建立怎样的竞争优势，采取怎样的策略来建立竞争优势，这是每一个金融服务企业必须思考的问题。
第6节，
如果把目光转向金融服务企业内部的管理与运营，把目光转向遍布全国的营业厅、办公楼里忙碌的金融服务企业的职员，我们的关注点将更为具体。2011年底，中国工商银行员工数为1408859人，境内机构16648个，业务与管理费达139598亿元人民币（注：
资料来源：中国工商银行股份有限公司2011年度报告。），这样的数字意味着庞大的队伍、复杂的管理与组织，意味着巨大的资源消耗。
金融企业内部运营管理的第一个关注点是以客户为中心。聚焦客户，以客户为中心，成了几乎所有金融服务企业的战略，这也确实首先是一个战略层面的话题。然而，在实际的管理和运营环境中来讨论这个问题也许更为实在，金融管理人员可能迫切需要知道，以客户为中心怎么才能不只是停留在战略和宣导的层面。事实也是如此，在国内，就银行而言，客户的选择有限，就保险而言，客户所购买的产品选择有限，这意味着客户价值并没有被充分地关注。
这样的局面其实正在改观，因为没有一个企业能够否认客户的重要性。要创造拥有成功潜力的组织，不同行业的所有公司都无一例外地将客户作为其业务及业务模式的核心（柯安德，2010）。
以客户为中心首先体现在产品、渠道、服务等外在环节。中国的收入水平差距较大，要满足客户的银行业务需求，就需要对不同客户群提供不同的服务项目。为支持政府服务农村，上海浦东发展银行自2008年底在四川绵竹设立第一家村镇银行以来，已在全国设立了13家村镇银行，总资产133亿元人民币，超过八成的贷款用于支农（注：资料来源：第一理财网，2012年6月21日。）。美国的银行甚至把咖啡厅搬进了门店，因为他们认为，上门的顾客越多，业务就越多。
以客户为中心更可能影响到流程设计、文化氛围、员工的行为与习惯，甚至组织架构、运营模式等企业内部管理与运营环节。如果这些内在环节没有发生任何变化，很难正确地将客户理念延伸到外在环节，去满足客户真正的需求，也就不能称其为是一个以客户为中心的金融服务企业。
第7节，
对于金融服务企业而言，以客户为中心意味着内部管理与运营以追求客户价值创造为目的和衡量标准，意味着管理运营流程、组织架构以客户价值创造为核心，围绕价值流来建立，意味着服务更体现差异化、产品更趋向于满足客户个性化的需求等。以客户为中心不再仅仅是口号，国内金融企业面临着以客户为中心的组织转型。
第二个关注点是成本。仅从数字看，国内银行的成本优势非常明显。2011年，工商银行的成本收入比为2938％，这个数字同国内其他银行大体接近，而国外银行情况则不同，汇丰银行的成本收入比为574％，花旗银行的为65％，渣打银行的为59％，瑞银集团、美国银行的财富管理在2012年第二季度的成本收入比甚至超过了85％（注：