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8。排除恐惧，使每一个员工能在有安全感的环境中，更有效率地为公司工作。（中国的老板唯恐员工有了安全感，而变得缺乏狼性，没有进取心，因此效率低下。如华为的任正非，就拼命想把公司内部的“沉淀层”去之而后快，不惜用“万人大辞职”来对付新劳动法。）
9。部门之间的人员，不论是研发、设计、制造或行销部门的人员，都应通力合作，形成团队，共同解决问题并防患于未然。（中国老板不喜欢员工有太多跨部门的横向沟通，因为这样可能使公司的竞底政策更被人洞察，从而导致员工思想“混乱”，容易产生“异心”。）。 最好的txt下载网
第二章三、底线类型（12）
10。避免向员工喊口号、说教或定目标，要求员工达到零缺点或新的生产力水准，这只会造成他们的反感，形成与公司对立的关系，因为许多生产力低弱的情形是制度不良所造成的，不应一味要求员工。（竞底组织的一大特点就是空头口号特别多，仿佛没有口号就没有管理，且经常搞大运动，对员工进行见缝插针的说教，戴明的话可谓一针见血地指出了这种洗脑的恶果。中国的竞底者通常认为：缺陷是由员工造成的。而戴明则认为，大部分的缺陷是由制度造成的。中国的竞底者要改变观念，首先必须把“细节决定成败”、“没有任何借口”之类的无稽之谈扔进垃圾堆里去，那只是替竞底者开脱的理由，成败主要由制度和战略所决定，而这一点和竞底者的心胸、见识和能力有密切的关系，不能“头痛医脚”。）
11。以领导方式达成工作要求，不以数字化目标要求员工，或是在工厂第一线设定配额标准。（显然，如果按这一标准执行，中国绝大多数企业将立刻瘫痪，其实，正是因为中国企业的领导方式，不能达到戴明的要求，因此竞底者就简单化地以数字目标来要求员工，因为数字目标是最显性的目标。）
12。让员工都享有以工作为荣的权利，基层工人同样有权以工作的成果为荣，不应剥夺他们这项权利。除了一些必须注意的事项外，还应废止年度考核绩效以及目标管理。（由于中国的员工都处于被竞底的状态，他们很难发自内心地以工作为荣，因此竞底者就不得不以一系列的指标每年、每季、每月恨不得每日、每时来考核他们的绩效。）
13。拟订有活力的教育与自我改进计划。（中国的教育是有“活动”，而没有“活力”的，员工的自我改进计划是为了给上司看的，而不能落实到自己的内心。）
14。让企业组织内每一分子都投入工作，以完成心态上的转轨，企业变革是大家的事。（由于竞底者往往享有大部分企业变革的成果，因此员工的心很难转轨，他们只是做出上司喜欢看的样子，伪装进行了转轨。）
戴明曾告诫日本人说：“不要单是为了得奖本身而报名角逐戴明奖，要提高公司的全面质量管理而角逐这个奖项。”
戴明不愧为一位先哲，这老先生五十多年前对日本人说的话，翻译成相对中国现状的话，也极具强烈的现实警示性：
“不要单是为了金牌本身而角逐奥运会，要提高全民体育素质而角逐那些奖牌。”
“不要单是为了GDP本身而拼命发展经济，要提高全中国人的全面生活质量而提升GDP。”
“不要单是为了分数本身而努力学习，要通过提高学生的全面素质而获得高分。”
……
戴明尤其对彼得？德鲁克的目标管理颇为反感，因为目标管理、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。他十分明确地告诫世人：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”
和日本人尊崇戴明相反，中国人特别喜欢德鲁克，特别是他的目标管理，因为这套理论太适合竞底的需要了：目标在上司的控制下，被高额地制定出来，然后所有下层员工在完不成就辞人的压力下，像爱斯基摩人的雪橇狗一样拼命狂奔，考绩评级和上司的督促，就像赶雪橇人呼啸的鞭子，稍有懈怠就飞舞过来，这就是被竞底者的人生写照。
第二章三、底线类型（13）
戴明的方法，意味着管理者本身得做许多扎扎实实的工作，严格按科学的制度办事，中国的竞底者懒得费心去做，而制度也妨碍他们竞底。德鲁克的管理，则是要员工去做大量的工作，竞底者的主要工作是开会布置，这当然爽快得多，否则做竞底者还有什么人生乐趣？
看了戴明的方法在日本和美国获得巨大成功，中国的竞底者们一定会对这位智者心向神往；但接着在看了戴明的十四条要点，这些竞底者们一定会大摇其头，或大念苦经：“中国人不如日本人敬业，不如美国人守法，怎么能不对他们计件、考核？”
什么叫叶公好龙？这就是叶公好龙。
当日本和中国几乎同时被西方人的炮舰打开国门后，日本人全心全意地向西方人学习，不仅学他们的科技、工业、商业，也学他们的体制、文化、法律和教育，等等；而中国人则半信半疑，搞所谓的“中学为体，西学为用”，只想引进器物层面的机床、兵工厂、电报、汽车，而看不到这些器物是生长在西方整体文明上的。
中国人虽然也实行ISO900X甚至14000系统、18000系统，但行内人都心知肚明的是，中国人执行这些标准时，大多就像被掺了毒的牛奶一样，是有自己内心的一套底线标准的，这样一来，最后的质量控制效果当然也会打折扣。
中国人无法突破自己陈腐不堪的观念底线，也就无法为自己开拓更广阔的竞底空间。
结果，经济腾飞三十年后，日本靠制造业成了仅次于美国的经济强国，而中国呢？
7。泡沫底线
没有泡沫的啤酒，不是好啤酒；而泡沫太多，就没有啤酒了。因此在泡沫和啤酒之间，就存在着一个恰当的比例，过于偏离这个比例，就接近了泡沫底线。
同样，一块糖放在一杯水里，那是甜甜的糖水；如果再掺成三杯水，则变为淡糖水；若进一步掺成一桶水，糖的浓度肯定会低于味蕾能感觉出来的阈值，最终成为白开水。
因此泡沫底线也可称之为掺水底线。以这种方式进行竞底，在中国人的生活中司空见惯：
如街边新开一间兰州拉面店，刚开始的牛肉一定又大又厚，等生意兴旺了，就会渐渐变得越来越薄，如果店主足够聪明，他会在靠近底线处停止让牛肉变薄，则小店可以维持下去，否则将击穿底线，关门大吉；
如一部电视剧，获得好评，制片人一定会推出续集甚至续续集，不让观众倒尽胃口不肯罢休。
案例：掺水——五粮液的品牌竞底战略
五粮液是中国白酒的老名牌，为了充分发挥这块牌子的价值，五粮液公司曾展开急剧掺水的品牌战略：当五粮液刚刚登上中国白酒榜首时，只有价格两三百元一瓶的五粮液和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌。但其决策者显然觉得这杯“糖水”太甜了，就这样卖不能达到效益最大化，于是开始品牌掺水。
五粮液品牌首先系列化，开发出52度、39度、29度和25度等口味较淡的系列酒，并将品牌细分为“五粮春”“五粮醇”“五粮神”等新品种。为了提高掺水效率，五粮液公司还施出一手绝招，即“买断经营”：五粮液除了提供品牌支撑外，只负责生产与检验，其他一切推广费用（包括产品设计，包装、广告、营销渠道）都由合作经营方承担。
这样的懒汉经营方式从财务角度看，公司没有任何风险。但决策者却看不到，或者懒得去看：五粮液在品牌上正滑向泡沫底线。txt电子书分享平台
第二章三、底线类型（14）
到2003年，五粮液下属的子品牌高达100多个，各种不同规格的新产品则有300多种，其中有五粮液、金六福、浏阳河等家喻户晓的名牌，但更多的是运作不良、良莠不齐的杂牌。
这么多的子品牌都借着五粮液这个母品牌，集中在非常有限的白酒市场，进行竞底式的杀价竞争，使得五粮液这个金光闪闪的高档品牌，在人们的心目中，仿佛蒙上了一层灰�