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通过对该工具的掌握，教练型领导可以更为清晰地研究人、了解人。约·哈视窗认为，每个人对于世界的认识与了解都是由四部分组成的：
第一部分：公开的部分。即别人知道我也知道的部分。比如学历、长相、肤色、高矮胖瘦、体型、性别等。
第二部分：盲点的部分。即别人知道我却不知道的部分。如自己的缺点、自己的局限、自认为对员工很好可实际上员工却不这样认为、自己平时有很多的优点，可是自己并没有发现等等。
第三部分：隐私的部分。即别人不知道但我自己知道的部分。如发生在自己生活当中不为人知、也不愿意让别人知道的一些事件。例如埋藏于潜意识最深处的过去曾经受到过的伤害、痛苦；员工对领导有意见却不愿找领导当面沟通、对公司的政策极度不满却从不提出等等。
第四部分：潜能的部分。即别人不知道我也不知道的部分。如你将来能取得怎样的成就，未来所释放出的光彩与能量，在这个项目中你将要做出的成绩与贡献等。潜能是任何人都不清楚、蕴藏在生命深处最卓越的能力。
教练通过专业的策略引发当事人去发现更多，把盲点的区域变少。同时引发当事人去接受和正视在自己生命中所出现、所发生的所有的事件，鼓励员工勇敢讲出心中的真正所想，引发员工心中梦想，激励员工在梦想的引领下不断超越自我，以此来激扬当事人本身所具备的优秀禀赋，从而获得更卓越的表现。
4。教练型领导的六大能力
教练是一门行之有效的管理工具，而教练的六大能力则是教练型领导所必需掌握的基本功，也是最基础的工具。
这六大能力分为聆听、区分、发问、回应、直觉及与对话能力有关的自我完善能力。
（1）聆听能力
聆听能力，无论对于领导还是员工都是最基本且最重要的能力。统计显示：聆听占了管理人员全部时间的30％—40％。而且调查还显示：“聆听”名列20项重要经营技巧之首。
据研究，一般人说话的速度大约是大脑思考速度的1/4，也即当别人说一句话时，我们的大脑大约可以想四句话之多。因此在上下级的日常沟通中，在平常的会议中经常会出现“你讲你的，我想我的”的现象，很多时候自己的大脑开了小差，但自己并没有察觉。
掌握四个图表，搞定一切问题（3）
（2）发问能力
发问是自古以来圣贤们所采用的一贯做法，只有会问才能了解到问题的实质，只有会问才能看到更多的事实。而只有在基于事实与真相基础上的决策才是正确的决策。否则，只凭别人所说、所汇报，就不能从更深、更宽、更广的层面来了解问题，这样做出的决策，一定会付出惨重的代价。
台湾著名企业家王永庆先生深谙发问的奥妙，他的“打破砂锅问到底法”为他的有效决策做出了非常人所能想到的贡献。
（3）区分能力
我们常用“英明、果断”来形容有魅力、有能力的领导人。其实“英明”是因为会区分，而“果断”说的是决策能力强。决策就是选择的能力，所有的选择都是基于区分的基础。无法想象一个不懂得做区分的领导，如何能做出有效的决策，如何与员工作深入的沟通，如何能影响到员工的思想，又如何能够发挥出自己的影响力！
（4）回应能力
回应，就是将自己对于他人的想法、看法，真实、客观、中立地反馈给对方。金无足赤，人无完人。一个优秀的领导会善用回应，经常给自己的员工照镜子，既让他们看到优点也让他们看到缺点，更会通过一系列教练式的沟通支持自己的员工发现更多的通道，看到更多可能，从而取得更佳成绩。
（5）直觉能力
直觉是古今中外各行业杰出人士成功的关键，500强的领导人都善用直觉。每个人都具备直觉的能力，直觉更可以经由后天的训练而获得更为精准的表现。
（6）自我完善能力
自我完善是一名优秀领导人的重要特质。没有最好，只有更好。只有坚持在工作与生活中不断进行自我完善的领导人，才可以在竞争激烈的知识经济中胜出。
万丈高楼平地起，基础很重要。教练型领导人成功掌握这四个图表，对于成功应用教练技术，创造高效、真实的团队沟通文化，建立基于事实真相基础之上的决策与执行、创造务实、和谐、坦诚的企业文化，提高企业业绩，提升员工绩效等，将有很大的帮助。
关于这六大基本功的更详尽内容，请参见第三章“如何成为教练型领导”。
确认目标
1。领导人在运用教练技术时要学会区分当事人是否存在教练需要
当一个人饥饿时，他最需要是的一条鱼，而不是教他钓鱼的方法；
当一个人病重时，他最需要的是治疗，而不是告诉他身体如何的重要；
当一个人溺水时，他最需要的是一个救生圈，而不是游泳的技术。
大多数情况下，员工会很迫切地希望从自己的上司那里立即得到解决问题的答案，所以只会将自己遇到的问题反映给上级。没有学过教练技术的领导人就会很不耐烦地把自己的意见给下属，不过这种“解题”式的管理方法会让领导人感觉到很累。因为我们请员工的目的不是让他仅仅发现问题，而是请他一起来解决问题。
教练型领导遇到这类问题时，并不马上给出解决方案而是反问对方：“你说怎么办？”等到属下想好了一个解决方案过来请示汇报时，领导人又讲了：凡事至少有三个以上的解决方案，请多想几个方案后再来找我吧。下属想出了三个以上的解决方案再次找到领导人时，领导人就会和属下交流自己的意见与看法，并把自己的解决方案告诉给属下。不过最后还会强调，最终的决定还是要你自己去做。
领导人如果习惯于属下一有问题来找就直接给方法、给答案，所带来的结果就是领导人能力越来越强，越来越能干，越来越累，属下越来越白痴，越来越无能。不直接提供答案，会引发下属作深层次的思考，锻炼员工的自主性，培养其独立解决问题的能力。
当然，在运用中也要活学活用聆听、发问、区分等技术。教练虽然不提倡直接给答案，但是也要区分实际情况，灵活运用。总不能发现小偷进入办公室正在偷东西还要教练别人“你说该怎么办？”。
2。确认教练目标
教练目标=下属目标？
教练目标=下属即时目标＋确认是否存在教练需要＋下属下步目标。
很多情况下，下属并不清楚自己的目标以及自己想要的是什么，这个时候需要先协助其厘清目标，设立目标之后再开始完整的教练过程。对于没有目标也不想设定目标的人，教练是无从下手的。对有目标、有教练需求的人运用教练技术是最容易立竿见影的。另外在企业中可能有些情况并不适合马上教练，可能会需要一些辅导，然后再进入教练过程。
教练需要区：
如下图所示，当事人在教练时最先的位置通常是在A点（现状），跟B点（目标或应该的状况）是有差距的。领导人在运用教练时要协助当事人厘清这个差距，填补这个距离。这是当事人即时的教练需求。
而C点是下步要发展的水平，是当事人的发展机遇，是未来的水平，是更高的需要。教练型领导在协助当事人完成和满足现实需要之前，找出下一步的机遇C点，这是更大动力的机遇点。
这是一个周而复始的过程。一个销售员的眼前需要是掌握销售技巧，完成销售定额。但销售技巧只能使他成为好的销售员，却不能使他成为好的销售经理或者好的管理人员，提升一步之后，才会有下一步的机遇。
也许有人还是要问：“那么到底是给他一条鱼重要，还是教他钓鱼重要呢？”答案应该是两者都有不同的重要性，要依据当事人的不同情况，在不同阶段、不同时期灵活对待，不可以一条死规矩守到老，一条死胡同跑到黑！
成熟的领导者不但能通过教练策略支持当事人从A点到B点，更能够引发当事人在从A点到达B点的过程中对自己有了更高的期许与要求，找到实现更高目标的通路，建立起更多的信心。从A点到B点、再到C点是志在卓越的教练型领导的始终追求。
下属通过领导人的支持会慢慢建立起自信，这�