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带领水暖分部的干部员工轮流上阵，边挖掘清理泥土污水，边寻找漏水点。终于在第二天早晨7时左右，挖掘到了地下1。8米处的供水管道，找到了漏水点。中午11时，DN200的供水干管连通，恢复了供水。供排水中队的干部职工在吴嘉瑞的带领下，面对严寒无一人退缩，这种不畏辛苦，尽职尽责的工作态度得到了机场领导的表扬。
◇欢◇迎◇访◇问◇BOOK。◇
第34节：第四章 改造我们的学习（9）
一个肯动脑筋、开源节流的人—解决能源管理中的巨大浪费
吴嘉瑞还将进一步加强能源管理工作作为降低生产成本的重点和突破口。他通过详细制定并严格执行燃煤管理办法和采购招投标程序，严格控制煤的质量和数量，为能源管理打下了坚实的基础。在控制场内外二次供热管网失水问题上，他运用多种专业技术手段，找原因、想办法，加强沟通、宣传，设身处地的为用户着想，从而赢得了用户的理解、支持和帮助，使失水这一难题得到了较好的解决。截止目前，经统计，比去年同期相比节水30％（节水14700吨）。同时，利用换热站改造、管网安装流量调节阀的契机，采用对现有采暖管网系统进行水力计算得出的科学依据，对场内外供热一、二次管网有针对性地安装了流量调节阀，克服了部分水力失衡现象，达到了流量调节的效果，提高了供热质量，并有效地降低了锅炉运行能耗。他通过技术手段和运行经验，适时对运行锅炉进行了综合调节，主动调整运行温度和流量，提高锅炉热效率，从而有效的降低了煤耗和电耗，同比上一采暖季，节煤约2000吨、节电40万度，两项合计共为机场节约资金约104万元。
一个大胆开拓、勇于承担的人—带头走集体内部承包之路
天津机场改革重组是一件前所未有的事，主辅剥离，成立专业化公司，以协议经营、授权经营、承包经营等模式管控相关企业，很多方式都处于探索之中，很多人对经营前景莫衷一是。机场非常需要一些头脑冷静、有知识、有能力、敢为天下先的人站出来，挑起重担。吴嘉瑞就是这其中的一个。
2005年3月，一家从事供热服务的私营企业积极与机场接触，希望承包经营机场的供热工作，且提出了许多优惠条件，甚至不惜亏损也势在必得。作为机场供热的专业管理部门，得到这一消息后，深感竞争压力，此时摆在吴嘉瑞面前的只有两条路：一条是被动放弃对机场供热资源的管理，省心省力，但却少了主动性；另一条是主动出击，展开与私营企业的竞争，直接面对风险压力和挑战。作为机场供暖的管理者，吴嘉瑞认真思考了几个晚上，认为机场能源保障部门以保障为第一要务，社会化是以经营为前提，经营与保障的立场不一样，处理不好容易产生矛盾，可能会对企业和用户不利。相比较而言，机场人更熟悉供暖现状，能够更好更快地开展工作，况且，作为物业公司的一部分，机场供热资源如被外人占据，物业公司的生存空间就会缩小，这是机场人不愿看到的。对于供热全体人员来说，掌握住机场的供热资源，就为依托机场求发展提供了一条路，接下来要考虑的只是如何经营保住饭碗。但如果先将已有的“饭碗”砸碎，再去寻找其他“饭碗”，在机场现有的形势下是很难的，也同样存在风险。在这样的情况下，吴嘉瑞想到了内部集体承包，外来企业能做好，机场人更应该做到。
经详细测算分析，他保守预计，05…06年采暖季的供热成本再下降150万元是基本能实现的。因此，机场供热自主经营只要得到必要的政策支持，是完全能够实现自负盈亏、自我发展的。而此举也可大大激发供热员工的主人翁意识和工作积极性、主动性，使其将压力转化为动力，确保机场供热资源不轻易流失。
2005年5月，在做了大量详细的数据统计、调研、分析和测算的准备工作后，吴嘉瑞向机场递交了《关于天津机场供热运行模式的风险评估》报告并提出供热内部承包的方案。
2005年5月30日，机场领导在听取吴嘉瑞代表供热站作的供热运行模式比较的报告后，经慎重分析论证，研究决定，机场供热内部自主经营方案无论从机场整体利益、人员有效利用、还是从机场供热安全风险、质量风险、保障风险和设备风险等诸多方面都比外包供热单位具有较大优势，因此采用了供热内部承包方案。这件事在天津机场的历史上还是头一次。
而此时，吴嘉瑞一边着手起草供热承包协议，积极与机场方面协商；一边加强员工内部管理，做好员工思想稳定工作。他们研究决定，通过招投标的方法确定一家煤炭供应商。并利用煤炭市场淡季的有利时机，最终确定了一家资质和综合实力均符合机场招标要求且投标报价最低的供应商中标。2005年8月10日，第一批煤炭运至供热站煤场，标志着包煤运作取得阶段性成功，相比较上一采暖季支付的602万元购煤款，节约煤炭成本185万元。他们还以供热协议的形式，与机场公司、各驻场产权单位、经营性单位及场外居民重新签订了供热协议、核定采暖面积，形成了契约化的管理模式，为供热规范化管理奠定了基础，也为后续收费工作提供了法律上和政策上的依据。
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第35节：第四章 改造我们的学习（10）
吴嘉瑞被连续两年被评为“十五”立功先进个人，被天津机场评为优秀党员。现在，对吴嘉瑞来说，一切又重新开始了，他说他也没想到自己会这样一路走下来，事在人为吧。他是一个普通的党员，却因为执著和勤奋成了大家关注的焦点。在先进性教育党员座谈会上，吴嘉瑞说，党员就应该为企业分忧解难，应该积极带领大家投身改革，不管前面的河多宽，水多深，我也要坚定地走下去。
12管理案例：用好“拿来主义”
“有条件要上，没有条件创造条件也要上”，“要把不可能变成可能”，这些话听起来像是大口号，但在天津机场，通过对资源的统筹利用，一些看起来很艰巨的任务都顺利地完成了。这让上面的话有了更深层次的含义。
2006年7月20日凌晨，天津机场与天津市反恐办公室成功举行了代号为“滨海行动”的反恐应急救援综合演练。这是自1992年以来机场组织的规模最大、科目最全的一次综合性演练，市公安局、市反恐办、天津机场、海航天津运营基地等21家单位派出一架B737飞机、62部车辆以及388人参加了此次演练。整个演练过程历时26分钟，场面逼真壮观，流程细致严谨，各单位反应快速、配合精准，有效检验和展示了天津市航空应急救援保障能力，受到了上级部门的认可和好评。在不了解内情的人看来，这场并不逊色于“大片”的演练一定花费不菲，但实际上，对天津机场来说，这是一场几乎没有预算的演练。
在筹备过程中，机场管理层充分考虑到天津机场的实际情况，提出了演练的基本原则：少花钱，办好事。演练牵头单位运行指挥中心事先对国内其它机场同等规模的演练情况进行了调研，发现要组织一次这样一次大规模的演练，费用一般都得超过百万元，演练成了“烧钱项目”。怎么样才能在少花钱、甚至不花钱的情况下，还能保质保量地完成演练任务？管理层和各参演单位都积极想办法。特别是主管安全的机场副总经理龚林云，为了将演练经费降到最低，他一方面和大家加班加点研究方案，一方面带队到市里有关单位走访、游说，甚至还动用了很多自己多年的私人关系出马帮忙。最终，天津机场的诚意感动了各参演单位，天津市反恐办、海南航空公司、国货航等单位的大力支持，这场大型综合演练在基本没发生费用的情况下圆满完成，机场人敬业的工作状态和勤俭的工作作风也赢得了所有参演单位和人员的尊重。这次成功的演练充分展示了天津机场人自觉改变思维定式，祛除路径依赖，思想观念和整体素质方面发生的巨大变化。
企业管理制度中的资源是指能为企业带来利益的最主要要素。这一系列的资源不一定为我所有，但可以为我所用。要统筹利用民航系统资源、社会资源和驻场单位的资源，降低成本，互利共赢，实现机场和谐发展。