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在20世纪初的近30年中，高盛与雷曼兄弟的成功合作让它们占据了IPO市场的绝大部分。然而，20世纪20年代末，两家公司关系恶化，因为高盛觉得自己带来了客户，理应得到更高的声誉与超过50％的利润。 1936年，两家公司公开决裂；此后，虽然表面上相互尊重，但两家公司之间的敌对关系一直持续到2008年雷曼兄弟破产。
二、1929年声名扫地
第一次世界大战结束后，美国经济进入繁荣时期，股市不断攀升。
1928年12月，在合伙人之一的威迪尔·卡钦斯主持下，高盛成立投资信托公司，并命名为“高盛交易公司”。在投资者眼中，“高盛交易公司” 是由享有盛誉的“高盛公司”发起、运营的，而且高盛公司还是高盛交易公司的公开持股者。因此，他们认为，将资金交给高盛交易公司是安全可靠的，高盛交易公司发行的股票受到狂热的追捧。已故美国经济学家约翰·加尔布斯雷思在关于1929年美国股市大崩溃的著作《1929年大崩盘》（The Great Crash 1929）第三章的标题就是“我们信任高盛”。
1929年10月24日，美国股市突然崩溃。高盛交易公司的股票价格从326美元一股狂跌到美元一股。
作为20世纪最大的投资失败案例之一，高盛交易公司的失败对高盛是灾难性的打击。首先，它使高盛声誉扫地——在随后的五年中，高盛没有能够作为主承销商获得一起证券包销业务。高盛直到1935年才停止亏损。
高盛交易公司的失败导致高盛名声扫地，加上大萧条的到来，高盛在1929年已处于破产的边缘。
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第二节 抢占交易先机
一、重建高盛的声誉
1930年，高盛选择沃尔特·萨克斯与悉尼·温伯格一起领导处于破产边缘的公司。悉尼·温伯格1907年来到高盛，作为杂务员助手，他的工作包括给高盛合伙人擦皮鞋，领取每周3美元的工资。在加入高盛二十年后，于1927年成为高盛合伙人。悉尼·温伯格不仅重建了高盛的声誉，并带领高盛走出大萧条的阴影。
1956年，悉尼·温伯格实现一项伟业——完成了福特公司亿美元的IPO，从而使高盛成为万众瞩目的中心。
1947年1月，悉尼·温伯格认识了亨利·福特二世，从而成为福特这个当时美国最大的公司继承人的顾问。在随后的很多年中，温伯格一直为福特二世提供财务顾问服务，却从未提到服务费用问题，高盛的员工甚至不知道他们之间的这种合作关系。温伯格的这种无私奉献、客户至上的服务精神获得了亨利·福特二世的信任。1956年1月，亨利·福特二世接受他的建议，发行价值7亿美元的股票。这是当时为止规模最大的股票发行，而主承销商就是高盛。上市当天，温伯格的照片上了《纽约时报》头版。此后多年，福特只使用高盛的服务，成为高盛最重要的客户。
其间，高盛最重大的成就之一是开始风险套利，并对之进行创新。1933年进入高盛的格斯·利维逐渐成为华尔街最成功的风险套利者之一。其后，他将风险套利应用到公司并购之中，进行并购套利。在日后成为克林顿政府财政部长的另一高盛金融天才罗伯特·鲁宾的帮助下，格斯·利维在套利市场上为高盛确立了无可匹敌的优势地位。
约翰·加尔布斯雷思在《1929年大崩盘》第八章 “后果（二）” 中说：“我们在这里应该纪录另一个幸运的结局。高盛公司挽回了因其子公司违法而被败坏的名声，恢复了从前诚信、保守的习惯，并且因经营证券业务一丝不苟而闻名。”
在1929年以后的惨淡岁月中，如果不是悉尼·温伯格的坚韧不拔，曾经声名狼藉的高盛可能早已进入1929年危机中破产公司名单之列；如果不是格斯·利维等人敢于创新，高盛也无法在80年代以后与对手竞争中处处占得先机。
二、转向交易
1969年，悉尼·温伯格去世。在为高盛创造利润方面仅次于的格斯·利维自然成为高盛高级合伙人职位的唯一继承人。他们的继任再次向高盛雇员表明，无论是谁，只要能够为公司带来客户与利润，就可以获得相应的地位。这就是高盛一贯的特色。
选择格斯·利维继任是一个非同寻常而关键性的决策。更重要的是，这是一个非常成功的决策。
那时，高盛的竞争对手的高级合伙人都是银行专业人员，而利维却是交易员。在温伯格时代，高盛内部就开始了两个发展方向之间的竞争：温伯格领导的投资银行方向与利维领导的证券交易方向。以证券交易成名的格斯·利维的继任促进了高盛在证券交易业的发展，从而让高盛在80年代开始的证券交易业务浪潮中抢得了先机。
利维对高盛最大的贡献之一在于他让高盛重新确立的对待风险的态度，他主张利用合伙人的资本进行有节制的冒险，以让高盛获得更多的利润。他将交易风险带到了高盛，让高盛对此后各种风险业务有了心理上的准备。他为高盛立下了 “长远上的贪婪” 这一格言——只要长远上能够赢利，短期内的交易损失不用担心。
1970年，拥有70亿美元资产的美国宾州中央铁路公司破产，成为当时美国历史上最大规模的破产案件，再次给高盛造成了声誉上的损害。
破产导致宾州中央铁路公司的商业票据无法归还本金与利息，而它们绝大部分是由高盛承销发行的。更为严重的是，人们发现——美国联邦法院、美国证券监督管理委员会（SEC）也认定——高盛知道宾州中央铁路公司财务状况正在恶化、走向破产，却仍然在为它承销证券。
第三节 进入一流投资银行
一、高盛“经营原则”
随着公司规模的扩大，继续靠公司领导以身作则、潜移默化等非规范方式可能难以传承客户至上、团队协作等高盛文化。于是，高盛在20世纪80年代初便制订了14条“高盛经营原则” ，高盛至今仍然完整地保留这些原则 。
“高盛经营原则” 第一条，“客户利益永远是第一位的。我们的经验表明，如果我们能够让客户满意，成功就能随之而来。”
第二条，“我们的资产就是我们的员工、资本与声誉。如果这三者任何一个受到损害，声誉是最难以恢复的；我们要致力于完全遵循规范我们的法律、规定与道德准则的字面含义与精神。我们的持续成功取决于对这一标准的坚定不移地遵循。”
第十四条，“正直与诚实是我们事业的核心。希望我们的员工在自己从事的一切活动——不仅是为公司工作，而且私人生活——中，维持高度的道德标准。”
二、1974年的反恶意收购
1974年，老对手摩根士丹利为高盛提供了一个让它受益无穷的发展机遇，而高盛则成功地抓住了这一机会。
1974年以前，美国公司与投资银行家的行规是：如果一家公司要收购另一家公司，它应该尽可能吸引或者说服对方同意，绝不应该主动而且公开强行收购，即所有并购都必须是善意的。但是，1974年7月4日，这一行规被当时投资银行界信誉最好的摩根士丹利改变了。当时，摩根士丹利代表INCO公司以每股20美元的价格恶意收购当时世界上最大的电池制造商ESB公司。ESB老板向高盛紧急求救。在高盛的帮助下，INCO最后付出了每股41美元的代价才收购成功。
高盛随后宣布，高盛将拒绝为恶意收购者提供服务。1974年7月的这起恶意收购案件与高盛的这一公开保证对高盛的积极影响无法估量，因为很多公司的高管现在开始担心自己的公司可能遭到别的公司强行收购。于是，这些公司高管都将高盛当作自己的救命稻草。
三、错失机会
1989年迈克尔·刘易斯出版了描绘所罗门公司兴衰内幕的《说谎者的扑克牌》一书。在这本半自传性畅销书中，刘易斯说，在80年代的华尔街，只要你在合适的时候出现在合适的位置，任何人都可以成为百万富翁。
然而，高盛却在当时发展最快的固定收益证券、衍生金融工具业务上错失了很多这样的机会。
1981年9月，美国国会通过法案，放松对合作性金融机构 “储蓄与贷款协会”（的管制，允许它们出售持有的住房抵押贷款，从而为住房抵押贷款证券化（MBS）业务提供了无法想像的巨大发展空间，美国由此出现了持续至今并导致2008年金融危机的资产证券化浪潮。
对于华尔街上这些变化，高盛一