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用人用到“心”
心灵经营，最重要的就是要用“心”用人，对于主管来说，他的用人之术就是如何管理好员工，也应该是“收心为上”。能否成为一个成功的领导人，一方面要有卓越的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的驾驭下属的技巧，使每一个下属都人尽其才，才尽其用。中国古代的权略家们提出，用人之术，收心为上，收身为下，要想真正得到一个人的忠诚与归顺，必须从情感和良知上征服他。让他惧怕你，这只是短时之功，而让人感激你则为永久之功。
在心灵经营这方面，日本的伊藤四日堂就是一个出色的实例。这家公司以经营超级市场为主，公司店员精通商品知识，而且服务周到，深得顾客满意。伊藤社长谈他如何管理店员的经验时说：“本公司百分之八十的职工是未婚女青年，我认为公司受她们家长的重托，承担了培养和教育的责任，所以，从公司的立场来说，绝不能让她们成为连招呼也不打的小姐回到父母身边，或者连东西也不会买的小姐嫁到未来的丈夫家去。基于这个缘故，公司对她们要求十分严格，在商品知识的教育方面，也花了很大一笔开支。我常常告诫她们：‘学会当一名合格的店员，不仅是为了顾客，为了公司，尤其是为了你们自己。’”
这位日本老板真正做到了收心为上。他不只是从公司角度出发，更重要的是从女店员自身的成长出发，来教育培养她们。他为员工的前途着想，员工自然会怀着感激之情，严格要求自己做一名好的店员，并处处为公司的前途着想。
须知公司的员工也与你一样，有思想，有七情六欲。你帮助他，他也会帮助你；你亲近他，他也会亲近你。
掌握下属晴雨表
用人用到“心”，就要求主管能够时刻关注下属的工作状态，掌握下属晴雨表。
作为领导，或许你眼中的下属仍旧同往日一样神采奕奕、笑容满面，工作起来也格外投入，但你要意识到这有可能是一种虚假状态，也许其中有人就正在使尽全力保持自己的神采与笑容，但他们并不是以最佳状态从事工作。他们和你不一样，处于低谷状态的你可以借身为领导的尊荣发一发脾气甚至将手头的工作弃之不理，但他们仍旧要像往常一样工作，所以他们有着比你更大的生存压力。在这种情形下，如果你能经过仔细观察，对处于生命状态低谷的下属给予理解和爱护，那么对方一定会以今后的十二倍努力来回报。
美国著名管理学家、杰出的管理者艾柯卡作为管理人员，最得意的事情就是看到公司里那些智商不算太高的人提出的一些建设性意见被采纳而容光焕发。
艾柯卡在管理中，有一条相当精到的经验：员工心情好，就应当鼓励他积极进取，多做事情，员工情绪欠佳的时候，就不要让他太难堪，否则或许一辈子也兴奋不起来。他认为：要赞扬某人，最好是用白纸黑字写下来；若要训斥某人，则要用打电话的方式，不留痕迹。
艾柯卡作为管理者，非常重视每个人的积极性。为了使整个公司兴旺起来，使公司的一切部门正常运转，他总是努力调动每个人的积极性。但由于不可能面对每一位员工，所以，他就激励他的副手，他的副手再激励他的部下，如此层层递进，于是使整个企业士气高涨、干劲十足。
艾柯卡曾以橄榄球队的团队协作精神来说明公司的协作精神，他认为指挥一支球队和领导一个大公司实际上没有什么两样。在球队中，除了球员懂得比赛的基本要求、基本技术、比赛纪律以外，最重要的是球员之间应当有一种彼此友爱、打球时全身心投入、身上的每一块肌肉都开足马力，这些可以称之为集体精神的东西。具备这些特征的球队就一定能天下无敌，一个公司也应当如此。
因此艾柯卡在管理的过程中，总是尽量鼓励和培养这种团队的精神。这是他成功用人管人，创造管理奇迹的关键。
一些国家的生命科学家对人的机理状态进行过研究，认为人的精神状态周期大多是一个月，长不过数天，短的也不过数天。这就是说员工情绪是有精神饱满的时刻，也有情绪低落的时刻，作为领导，应该懂得处于生命周期低潮的下属特别敏感，非常脆弱，容易陷于精神崩溃的状态，这将对他以后的工作积极性造成某种程度上的伤害，同时也会产生一定的工作压力，主管可以采取以下措施来调整他的情绪：
1、 你应该试着去接近他们。放下手头的工作和他们交谈，消除他们的恐惧心理，使他们暂时远离手头工作的烦恼；
2、 对于状态欠佳的下属，一些一直由他负责的工作仍要交给他去做，否则他会觉得你已丧失对他的信任，这将伤害他的自尊心。
3、 作为领导，抚慰情绪低落的下属的过程绝不可少，这有利于下属继续保持自尊心和自信心，更会增强对你的信赖和支持，以更出色的工作成绩来回报。
4、 处在低迷状态中的下属，体力、脑力和精神状态都无法和正常情况相比，即使他再努力振作精神也于事无补。这种情况下就需要做领导者的你进行适时适度的激励，分配适当的工作交给他去做。
这些法则能更好地管理处于情绪周期低潮的下属，而且能激发那些水平相对较差的下属的进取之心，可以说是一举两得的。
“心灵经营”需要避免的几个误区
或许很多主管都懂得心灵经营的重要性，也积极地做了一些工作，但有时候感觉效果不好，甚至有些吃力不讨好，其实，这可能和采取的方式和策略不当有关。主管进行心灵经营要避免陷入以下误区：
1、把关心下属等同于小恩小惠
这一现象在企业中相当普遍。一些企业主管觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有〃生杀大权〃，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。
2、轻易许诺不兑现
每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为企业主管，你自然想抓住他们的这个渴求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？不说，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，殊不知轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于加薪、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在下属面前的威信也一扫而空。
3、关心的内容与下属的需求不对路
一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要企业主管深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。
4、管理下属的方法不对头
比如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你要在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。如果你的管理方式使下属误解，不但不能起到应有的效果，有时甚至适得其反。
5、不能一碗水端平
生活中这样的现象屡见不鲜：上司对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人则处处防范，甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等：对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平，势必打击下属的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。
6、满足下属就是对下属有求必应
人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的与组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为