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政府的绩效考核现在也都已细化了。人事部2004年8月公布的各级地方政府官员的考核，分职能指标、影响指标、潜力指标三大指标。职能指标包括经济调节、市场管理、社会管理、公共服务、固有资产管理五个方面；影响指标包括经济、社会、人口与环境三个方面；潜力指标包括人力资源、廉洁、行政效率三个方面。
恩格尔系数是表示生活水平高低的一个指标。19世纪德国统计学家恩格尔根据统计资料，对消费结构的变化得出一个规律。一个家庭收入越少，用于购买食物的支出在家庭收入中所占的比重就越大。对一个国家而言，一个国家越穷，每个国民的平均支出中，用来购买食物的费用所占比例就越大，随着国家的富裕，这个比例就会下降。改革开放以来，我国城镇和农村家庭恩格尔系数已由1978年的575％和667％分别下降到2005年的367％和455％。 既然是指标当然还要做分解，如：“经济”分解为人均GDP、劳动生产率、外来投资占GDP比率等；“社会”分解为人均预期寿命、恩格尔系数、平均受教育程度等；“社会管理”分解为贫困人口占总人口比例、刑事案件发案率、生产和交通事故死亡率等；“行政效率”分解为行政经费占财政支出比率、行政人员占总人口比率及信息管理水平等。考核最后落实到11个方面的33个具体指标上。北京市政府还把控制大气污染纳入了考核范围，市区空气质量二级和好于二级的天数必须达到62％以上。四川省则引入了绿色GDP制。这就是“求真务实”。
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二、管理是严肃的爱——规则胜于一切（4）
4票据粘贴也需要立规则
在各地巡回讲座或去企业做顾问辅导，常常有管理干部问：“管理似乎越细越好，但总要有个度嘛！细到难以操作不仅执行成本高，最终也没有意义啊！”是的，我的第一本书《营销人的自我营销》中就提到：“人生最难掌握的规则是度。”企业规则制订的度如何把握？规则细化要细到什么程度？的确是须明确的。
一般来说，管理规则应该力求细化。因为只有细化规则，员工才好执行，团队才便于操作。但这里的细化依企业当前管理现状而论，既非管理好的企业才细化，也非颇有年头的企业才细化，而是在旧有规则的基础上逐渐细化，先完成最常用的规则。小企业或新企业先把几个主要的管理规则拿出来，细化到每个人不必培训就懂得如何操作就好。我的观点是：管理，先把员工当傻瓜。当然，不是真说员工傻，聪明着呢；但制订规则时就要假定所有人都不聪明，规则做得不细、不透，员工就可能做不好。
我做老总时，财务制度有，报账制度当然也有，连报账票据粘贴同样也有规定。比如费用报销，一是把全部票据分出交通、办公、接待、其他四类，二是交通费需按飞机、轮船、火车、长途汽车、短途汽车、出租车的顺序粘贴，三是同一交通工具票据按时间先后粘贴，四是同一时间的票据按面额大小顺序粘贴。我们不仅画出了一个粘贴票据的图表，而且把老员工按规定粘贴好的已报账票据单复印出来，放到文件里面做样式，使员工没理由说不明白。
5减少规则中“特殊情况下总经理特批”的提法
对于规则的认识，东西方的差距实在太大了。我曾写过一篇文章《中国人的聪明才智到底出了什么问题》，认为国人的规则意识存在不足，多讲谋略、讲机巧、讲厚黑，少讲规则、讲科学、讲法制，最后我把它概括成八个字：“分析规则，任意篡改。”
在企业管理中，我们的员工没有经历过工业时期的职业化训练过程，对规则的认同就不够，但我们管理者又恰恰要留出若干从规则中钻进钻出的缝隙，“特殊情况下，总经理特批”就是典型现象。
“特殊情况”指什么？往往没有界定，自以为聪明的员工常常去寻找理由去适应“特殊情况”的范围，总经理也很难作出理性、科学的判断，也就“特批”起来。那些钻空子的员工往往就以为得计，这样就加剧了员工苦心寻找“特殊情况”的风气。天长日久，很多已经存在的规则就被破坏，规则就在总经理“特批”的掩护下被踢飞了。待到“当初差之毫厘，而今谬以千里”之日，收拾旧山河已十分困难。于是三令五申重新制订规则，咬牙切齿要求“坚决执行”，殊不知企业靠规则管理的文化已被破坏，积重难返。
在科学管理的企业里，极少有“特殊情况”的说法，即使有也会注明哪些特殊情况，按“当……就……”的方式处理非常规的问题。当然，有没料到的事情出现时，成熟的企业往往把它纳入“危机管理”之中。
话说回来，有的企业老总（尤其国企）过于热衷于“总经理特批”是为了集中权力、培养权威，最终只能是以人治推翻法治，以个人意志代替管理规则。这样企业风险变大，管理复制和传承困难，发展也受到很大影响。
6企业能力不能超过总经理个人能力的上限是可怕的
总经理的权力大是自然的，但太多的事情都由总经理来决定、承担是不正常的。在今天团队为上的时代，如果个人权威依然大于规则的力量，是多么可怕啊！只有伟大的团队，没有英雄的个人。因此，有的企业某一个人过于突出、特别关键就不太正常，包括目前仍然活得很好、不断扩张的企业，潜在的风险太大了。
“抓住大事，放开小事，允许错事，防止坏事”是我在《营销人的自我营销》中提出的观点。企业大了，总经理无法大小事一把抓，即使下属做事信不过也得放手让他去试、去练，甚至让他不断交学费，只要不出现重大的品德问题就没有什么不可以放手的。当然，监督措施一定要跟上，而监督要靠规则和程序来实行。没有规则，只靠一双眼睛，哪怕再加一副高度的眼镜也无济于事。
二、管理是严肃的爱——规则胜于一切（5）
在给沈阳市政府领导讲课时，我给他们建议：高层管理者要多做选择题，少做问答题，不做论述题。这一建议对企业高层同样适用，也就是多让下属提交方案、提交设计稿，你作出判断，打勾打叉就行。决策是在两个以上方案中做选择，少亲自去做方案和设计，更不要长篇大论，从头到尾喋喋不休，要给下属以思考的空间、发挥的余地、承担的意识。
也许，有人会反驳，这与你的细节观念是否冲突啊？不，细节的到位靠规则去保证，靠程序与制度保证，而不是靠老总个人的聪明和努力。
在给企业总经理的培训课上，我曾总结过几句话送给老总们：“发现点的问题，寻求面的解决；问题出在岗位，答案藏在流程；员工违反流程，岗位培训缺位；反复训练无效，企业文化之过。”意思是总经理对企业存在的管理问题应做系统思考，不要头疼医头、脚痛医脚、东抓一把西抓一把、按下葫芦起了瓢、疲于应付。
老总发现一处问题，不必马上去管去纠（当然，厂房着火是例外），而应该考虑这是否为普遍现象。大多数岗位出现的问题，往往是管理流程不明确、不完整、不细化。流程没问题，多是员工培训不到位。日本企业新员工入社教育每年人均费用是400万日元（2005年的数据）；英国一个中层干部的培训往往前后历时20年，平均一人75万英镑的投入；2003年美国企业用于员工培训的花费为300亿美元，占员工工资的5％，全美已有1200多家跨国公司开办了自己的管理学院。如认为自己企业培训是到位的，但员工还是屡屡违反流程，就应该归结于员工的凝聚力了，最终是企业文化的问题。总之，高层应通过制定和推行规则来规范企业的管理，日常管理也就是解决类型性的问题。
7偶尔为之，做透一事，解剖麻雀，形成风格
企业老总当然也可以偶尔把一件事从头做到尾，用意在于解剖麻雀，深入了解全过程，更准确地总结出特点、制定出规则来。也通过抓透一件事形成一种令出必行、行之必果的管理风格，不给下属以浮在面上的印象。需要强调的是偶尔为之，过多地搞下去就会破坏公司授权的规则，挫伤下属的工作热情。
我曾亲自抓过员工迟到。员工迟到非大事，偶有出现，用不着大惊小怪。偶尔遇见一个迟到进厂的员工，他低着头斜着身子溜过去，我从不去责备，也不会呵斥他站住。一个