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还有一个意外的发现也让人们觉得兴奋。在受访人群中，女性对田亮的好感度远远超出男性。年轻的女孩认为他是极具魅力的青春偶象。年纪稍长的女性则为田亮被退回陕西队打抱不平，他的乖巧激发了她们的呵护心理。
没有比田亮更合适的人选了。
2005年4月8日，莱茵阳光地板的形象代言人签约仪式在北京的叶茂中策划公司举行。当天，彭鸿斌第一次见到了田亮。他二人相视一笑时，田亮给彭鸿斌留下了很深的印象：一脸笑意，英气逼人。
彭鸿斌暗在心中说：没错，选对人了。
后来的市场实践，也印证了彭鸿斌和叶茂中当初的想法。
万事俱备，还需同仁
“众”是什么意思？三个人？很多人在一起？甲骨文中的“众〃字颇有象征意味：上面是个日头，日头下有几个共同劳动的人。
头顶有日，大家有共同的目标。一起劳作，大家有共同的事业。有共同的目标，共同的事业的人在一起，叫做众，没有共同的目标和事业的人在一起，是群众。对于莱茵阳光来说，意味重大，不只是伙伴、同事，还代表着渠道、前沿阵地。渠道，现在比起以往任何一个时候，更显现出空前的重要性。渠道为王，被人们提了许多年，现在愈发被验证它的重要性。甚至独立的渠道商，在与生产企业打交道时，占有绝对的主动性。沃尔玛是许多企业的生命线，一年在中国的采购量160亿美元，超过一个普通国家国内所有家电企业。许多制造商最害怕的不是对手翻脸，而是国美不买账。
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变作阳光普照大地（7）
万事俱备，还需同仁。但莱茵阳光的渠道搭建，却是另外一番景象。
莱茵阳光的经销团队是来得最易也最难的一环。易，是因为听到彭鸿斌出山，大家闻风而聚；难，是因为莱茵阳光，那时还根基未具，每一个人加入时，都有一个对从前的放弃，而彭鸿斌感觉身上的压力也大一些。
在莱茵阳光的产品还未面世前，已经从各地陆续打来几百万的订货款，挡也挡不住。
当05年4月20日负责销售的徐鹏打电话告诉彭鸿斌：成都方面的部分专卖店已经进场，其中一家大型建材城要求他本月25日前必须完成装修。
而此时莱茵阳光的VI设计工作还没有完成。
为了配合经销商的进度，副总杨志明亲自来到叶茂中的公司，和设计人员一起加班加点。一个月来，这已成了家常饭。
4月24日，整套的VI终于提前完成。
那段时间，也是彭鸿斌有生以来最忙碌的时候。每天工作到凌晨两三点钟，这种情形持续了三四个月。
后来彭鸿斌对记者说：过去的老部下都是冲着我来的，我感激大家对我的信任，也知道莱茵阳光不能失败，失败了不仅丢人，也对不起这帮兄弟。
白福年本来是黑龙江地板业响当当的人物，在加盟莱茵阳光后，因为黑龙江的经销商已经有了人选，他就主动选择了山西，暂时离开自己的家业，一个人千里迢迢到山西，开始了莱茵阳光的创业生涯。后来白福年说，初到山西的时候，人生地不熟两眼一摸黑，光是冤枉钱就花了七八十万。
毕明是原红塔木业的山东总代理，销售额占到红塔木业的一半。在决定加盟莱茵阳光后，身边的朋友劝他：“莱茵阳光刚刚起步，能做成什么样很难说，市场这么成熟了，你还瞎折腾啥？”
但当毕明认定了彭鸿斌后，他来到彭鸿斌的办公室，取出一张山东地图，当着大家的面刺破手指，把一滴指血印在地图上，向大家保证：一年之内，他要让莱茵阳光在山东遍地开花。
类似的例子，在莱茵阳光初建期还有许多，每一件事情讲出来，都触人心弦。
身为当事人的彭鸿斌，自然处在每一次感动的中心。
短短几个月里，在不知道价格，没见过产品的情况下，莱茵阳光80％区域的经销权就已确定，有些地方甚至出现了四五家经销商同时申请的局面。
经过30多天的紧张筹备后，2005年5月21日，莱茵阳光在北京的九华山庄召开了全国经销商大会。来自各地的经销商伙伴济济一堂，有七八位要求加盟的人甚至不请自到，直接上了会场。
彭鸿斌在经销大会上对这些经销商发表了演讲：
你们就是我的太阳
日出东方阳光照耀大地，有一个部落闪亮登场，它把我们带入了新的世纪，这个部落人喜欢这样一首歌《日出》。
我们是莱茵阳光的部落，在太阳升起和太阳落下的时候我们都喜欢运动，第二次世界大战领导英国战胜德国的英国领袖丘吉尔说过；对过去看得越深，对未来就看得越远。让我们看一看这个产业的过去，再来关注这个产业的未来。
……
那么什么是今天这个产业价值链最有竞争的商业模式呢？原材料、高密度生产、地板生产和销售一体化，和到达各城市的总经销。看看中国这个市场上有什么样的机会，什么样的限制因素。目前中国市场全年销售大约15000千万平方米，每年以30％速度在增长，未来二十年中国房地产还会高速发展，仅仅是2004年1月到9月，中国商品房新开工面积达到41100万平方米，我们国家在2020年前城市化目标50％。有专家预测到2015年强化木地板销量至少6亿平方米。
让我们看看这个市场上的各品牌之间相互竞争地位关系。几乎所有别的品牌就算排在前五位到第二位的品牌相对也是非常弱小的，在过去2004年，圣象整个木地板销售很大，这样的销量占全部市场5％到8％，这完全可以有两到五个比较大的玩家，第三品牌应该至少做到第一品牌的一半，在这样的基础上，冲击第一品牌，通过一个关键的战略来改变力量对比。
变作阳光普照大地（8）
……
我们柯诺木业集团在中国有什么竞争优势呢？首先我们有完整的产业链，强大的生产能力、技术，和良好的成本控制能力。
……
比如说吉象曾经有很完整的产业价值链，到今天基本在零售市场销声匿迹了，即便有也是在云南省；曾经跟我们一块进入市场的升佳，到今天也就是OEM的生产企业；圣象从地板的制造到品牌和渠道，在座的有人与它曾经合作过，大亚控股了圣象现有的网络和品牌，这样一体化的价值链就被截断了。我们的远景是什么？我们看到这样一个产业的整体状况，我们有这样的愿望，我们希望能够打造一个强大的强化木地板，这样一个零售品牌，并且以这样一个强大的品牌取得较高的市场份额，以及可以持续的盈利水平。我们的期望是什么？我们的计划是什么？我们期望通过一年的时间做到知名度全行业第二，在三年之内做到中国的第一品牌，大家可能会想，在这样成熟的产业当中，别人已经做了十年，我们怎么又有什么方式做到一年之内品牌第二，三年之内市场第一呢？
我先不讲我们这个行业，我来举个例子。康师傅上世纪90年代初进入中国方便面市场的时候，已经有一百多个品牌了，是一个完全的后来者，1995年已经取得中国方便面市场第一的业绩，现在销量超过100亿元人民币；奥克斯空调当时资产只相当于那时候市场上前五位领先者的千分之一，2003年的时候它已经做到市场第三名了；蒙牛1999年起家，到2004年应该说在整个产业的销售额当中，已经占到了第三，在奶制品市场已经做到市场第一；洗衣粉市场，雕牌仅仅用了两年时间就把做了八年之久、连续三年第一的奇强击落到了第二位；波导2003年才开始做手机，2004年已经成为全行业第三名了。我们再讲国外的例子，1932年的时候，百事可乐发动了一场价格战，跟可口可乐同样的价格，同样的分量，可是百事的价格是可口可乐的一半，1936年的时候已经达到盈利两百万美元。我们看到全世界在大多数产业当中，至少都有两个强大的品牌。胶卷有柯达和富士，饮料有可口可乐和百事可乐。在国内竞争激烈的彩电行业，数得上名字的有好几个，海尔、长虹、创维、TCL等，有六七个大品牌。反过来说，我们这个行业存在着巨大的机会，关键是谁成为第二品牌，谁成为第三品牌。
我们要成为这个行业的第二品牌，未来要做到市场第一。
……
我们整个集团作为这个市场的第三、第四位品牌怎么成为第一、第二品牌呢？我们采用的战术，惟一的选择就是进攻战，只有第二