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有一次麦克纳马拉找来几份“学习能力性向测验”的问卷，大家花上整个晚上的时间一起做，逐题比较每个人的答案。这个测验是针对准备进入大学的高中毕业生所设计的，麦克纳马拉总是很有把握地说出答案，跟米尔斯、米勒或其他人的答案作个比较，如果大家的答案都一致，就继续下一题。如果不一样，每个人就各自说明为什么选A、B、C或D。一个晚上下来，麦克纳马拉和米尔斯根本就把整份大学入学考试改头换面了，因为他们认为问卷的题目太过含混、模棱两可，使他们无法选出明确的答案。
一丝不苟
如果说麦克纳马拉会对什么事情着迷，那就是事事都要求精确。甚至全家出去度假露营的时候，他也搬出统计管制那一套，仔细分析他和玛姬还有孩子们该带多少食物、饮水和器材，以及每样东西的体积和重量。其实“十杰”这一班人全都有这个习惯，不论工作和个人生活方面都要求精确。包士华还住在迪波恩旅馆的时候，每天早上都固定把鞋拔子端端正正地放在床头柜上，但是晚上他回到房间，都会发现服务生把鞋拔子移到镜台上去了。这件事气得他七窍生烟，服务生究竟搞什么鬼，非得每天动他的鞋拔子呢？摩尔则是在他的经销站贴了一张小海报，说明推销汽车的八个简单步骤，他对每一件事都订出精确、有系统的程序，并且要求每一个业务员都应该遵循。安德森一家人度假的时候，他会不厌其烦地写下检查清单，在出门以前一项一项核对，看看需要的东西是不是都带齐了。“一、船钥匙；二、电池充电器；三、备用马达；四、备用油管；五、小马达的油箱……”长长的清单，从皮夹、闹钟、望远镜、磨刀石到各种小东西，巨细靡遗。他载着妻女，一家三口奔驰在加州的高速公路上，几点几分能够到达目的地都在他的掌握之内。利斯也没有两样，他和玛克辛出去玩以前，都会用打字机打出一份时间表，详细规划夫妻两个在一天当中的行程，一分一秒都不会留白。
至于麦克纳马拉，组织条理对他来说就更密切了。他的头脑分成许许多多的小区域，每一个想法、每一个数字都整齐地排列在这些小格子里，正如他的工作和私人生活，也是泾渭分明。几乎每一个问题、每一个解决之道，都会有个八点、十点的重点，他总是一口气举出来，一、二、三、四、五，或是A、B、C、D、E。每提到一个数目或字母，他就扳下一根手指头，有条有理地依序数下去，有时他的手指头会不够用，但是字母和数目字永远都不怕会用完。他的幕僚坐在那里，听着他精确无误的谈话，大家都目不转睛。
没有谁比麦克纳马拉更守时。有一次，公司一早要开会，米勒跳上椅子，把墙上的时钟拨快十分钟。麦克纳马拉准时九点钟到达办公室开会，时钟却指着九点十分。
米勒开他玩笑说：“麦克纳马拉，你今天怎么回事？我们等了你十分钟了。”
麦克纳马拉瞄了时钟一眼，笑着骂他说：“时钟坏了！”然后，他开始主持会议，好像什么事都没有似的。
他的工作极度有条有理，这和他的思考方式有关。他想问题一定要弄清楚每一个细节，找出所有的资料，然后尽可能归纳出一个合乎逻辑、理性的结论，而他的结论完全只根据数字而来。早些年桑顿的统计管制处从一个搜集数字的单位，一跃成为诠释资料的权威，靠的也就是这个技巧——客观的分析。决不像大部分的汽车人，凭着直觉、心情或第六感来做决定。而对于麦克纳马拉这样一个局外人，这也是他唯一的办法，因为他对汽车业根本没有第六感，对车子也没有真正的狂热。所以他对部属也要求同样的理性，那些凭“感觉”、凭“直觉”而下结论的人，常会受他责备，被他看轻，被他逼着“有几分事实，才说几分话”。
有人开玩笑说麦克纳马拉的脑细胞，一定是像计算机的按键一样，排得整整齐齐，因为他想事情实在太快了。另外一位崇敬麦克纳马拉的人多年以后写道：“对于麦克纳马拉的表现，我们必须有彻底深入的认识，他的表现其实就等于运动员的完美演出。他的大脑就是个大肌肉，他吸收信息，加以分类、组织的能力，可以达到完美的艺术境地，就像外野手跳起来反手接球样的无懈可击。”
一切量化
在委员会的讨论上，麦克纳马拉最能发挥他的说服力。他知道该说些什么，在什么时候开口，而且为了争取委员对他的支持，他也不排斥临时捏造一些事实。有个同事说，他听过麦克纳马拉一连讲了14分钟，而他提到的资料没有一件讲对，但是他讲得头头是道，言之成理，听得在座的人一愣一愣的。
麦克纳马拉认为事实都可以量化，不能量化的事情就不是事实。有一个主管跟他辩论，他说：“你知道历史上有些最伟大的观念，跟数字一点关系也没有，有些最伟大的真理，也跟数字完全扯不上关系。”麦克纳马拉只是摇摇头，那个主管在他心目中的评价又降低了一分。
无论什么事情，麦克纳马拉都要加以度量统计，甚至连销售情况、行销和广告，他都要找出明确的数字。有些部属坚持说这是不可能的事情，不是每一件事情都像成本一样可以统计、管制的。在福特分部，麦克纳马拉竭尽全力要将理性主义应用在一个不讲理性的产业，从福特经销商的销售能力，到广告的效果，每一件事情他都要求要有数据。
麦克纳马拉抱怨说：“我知道生产线上的产能有多大，可是我却不知道我们的经销商的产能。”
他手下的一个主管告诉他说：“经销商没有产能可言。”
麦克纳马拉回答他说：“当然有。”
但是底特律却说不出一部车到底是怎么卖出去的，为什么会卖得出去，他们从没想过卖车的过程可以量化，可以控制。一部车的销售过程，结合了说服和感觉、冲动和不理性、业务员的诚意和顾客的热衷，这些都是无法计算度量的。然而在麦克纳马拉眼中，车子只不过是一个商品，一个代步的工具，既不代表地位，也不代表权力，更没有什么乐趣可言。车子的确是比牙膏、呼啦圈或电视机要复杂得多，但它仍然是一个消费产品，如此而已。因此他永远无法理解，为什么他的手下不能把汽车的销售过程看作一个科学，加以分析、统计。
有个主管奉麦克纳马拉的命令去调查经销商的产能，但是他说：“我们不知道怎么计算诚意，我们没有诚意量表，也没有兴趣量表。”
麦克纳马拉的部属发现，他最不善于处理无法轻易量化的事情，尤其是造型设计和广告。有一次，他的手下在《读者文摘》做个实验，只针对半数的杂志刊登大幅广告，然后调查读者群中看到福特广告的人和没有看到的人，买车的情形有什么不同。两相比较之下，足以证明广告确实能够增加销售量，福特花29美元做广告，所增加的销售利润却有180美元。从这个实验当中，他的手下证明在《读者文摘》上做广告非常有利。麦克纳马拉对这个结果很满意，不过后来福特的市场研究人员重复过同样的实验，却再也得不到这么有力的关联性，令他不知如何是好。
虽然麦克纳马拉对于理性如此要求，如此坚持，但是他的天真也出人意表。当年他跟着桑顿一班人来到福特的时候，真心相信他个人的目标和公司的目标，可以不相冲突。对于一个想回学术界的人来说，这是他真心关切的一个问题，也是他和桑顿共同的理念。1946年他写信给任教于哈佛的老朋友勒尼德，信中提到说：“在我看来，底特律的管理阶层因为钱赚得太容易，加上这么些年来的经济景气，所以对其社会责任的觉醒，远比国内其他地方要落后。”
安全上路
麦克纳马拉认为企业对社会负有责任。他写过一封信给福特的经销商，要求他们逢年过节不要再送礼物给福特部门的人员，收到这样一封信，经销商都觉得难以置信。麦克纳马拉在信中说：“各位若能将为福特人员购买圣诞节礼物的那笔钱，即使是购买