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企业文化是实现〃以人为本〃的载体，是人力资源的引擎和动力机制。企业文化并非一种外在的表现，而是内在美德的呈现和展开。在建设企业文化时，既要了解企业文化的一般规律，也要结合企业自身发展的阶段性和实际特点；既解决实际问题，也要具备引导性和一定的理想性。CIS的设计和品牌建设也是企业文化建设专门化的一个环节。
【方法精义】
〃喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉。〃①
中与和都是表现内在修养和外在要求的统一，也表示修养达到恰到好处的境界，如：〃子温而厉，威而不猛，恭而安。〃②这句话形容孔子体现中道的修养所展示的魅力，也可以用以形容企业文化在企业所有员工身上发挥理想作用的状态。作为一种方法，需要通过中道的内外结合原理，建设一种自主的具有内在引导性的和谐、秩序、平和、包容的企业文化。这个企业文化建设的方法，与厚德载物注重内在品质，以及文质彬彬侧重企业美学，三者是三位一体的关系。
本方法的精义是内圣外王，由企业文化的系统建设特别是核心价值的引导和实践，达到塑造企业形象的新境界。
【应用分析】
企业文化应当注重内外的和谐与一致。在探讨企业文化的时，多数的人是从比较表象的方面来思考和分析问题的。一些关注企业文化的人是在缺乏中国文化训练的学者的〃引导〃下来进行讨论的，甚至是由美术人员凭空策划出来的。这就难免会出现不专业甚至误导的情况。举例来说，不少企业在进行企业文化建设时，都是从CIS甚至是LOGO即外在标识入手的，都没有能够与企业的核心价值联系起来，结果就没有达到本质的要求，甚至还闹出了不少笑话。
在企业文化的结构中，有三类人员的做法会与企业文化的和谐相违背。一是具有极端化思维的人，一般是过于理想化或过于急功近利的人；二是过于主观化的人；三是喜欢结党的人。对这些人员所可能发生的问题，应以体现了中道的方法或理念的企业文化加以预防或化解。
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第36节：第六章 致中和（2）
【问题聚焦】
中道的理念强调和谐。和谐的企业文化的建设要求人们对这种结构有个全面的认识。企业文化的结构包含几个不同的层次。首先，企业文化是由多方面的内容组合而成的。这种结构包括深层次的核心价值、中间层次的制度和思维方法以及比较表层的企业形象等由内而外的几个层次。所谓的由内而外，是从重要性的角度来说的。其次，企业文化要求全体员工达到职业化的要求。这是企业文化的基本要求。可以说，企业并不一定需要某个职业经理人，却很需要职业化的员工。同时，职业化也需要企业的法制化环境的制约。再次，企业文化需要解决一系列彼此冲突的问题，同时促进相互依存关系的形成。在解决冲突的过程中，有很多方面需要沟通，特别是对需要取得共识以及需要相互包容的部分有深刻的洞察。此外，需要解决动态过程中出现的新问题。最后，需要解决结合了审美的和伦理的要素的企业形象问题。
【专题】
企业文化是一个由内而外的系统。为了把握这个系统，就需要思考它的结构形态，如何发挥企业文化的作用，以及如何建设企业文化。企业文化与企业制度建设的结合，就可以促进学而优的人力资源开发。
◎ 企业文化的结构
企业文化最大的特点是它有一套自己潜在的价值观。它更需要确立自己的核心价值。企业的所有员工需要按照这个核心价值原则来行动。一个管理优良的企业，不仅需要明确自己的核心价值观，还需要有相应的〃行为手册〃来落实这些价值观。当然，不同的企业，核心价值观也有所不同。
企业在价值观的追求上可有多种可能的选择，如追求〃创新〃、〃团队〃、〃结果〃、〃导向〃、〃沟通〃，等等。不同的企业文化对企业的价值观有不同的体现方式。比如，强调程序化的企业所理解的〃团队〃是指像程序一样很便于运作的团队。中国的一些中小企业多认为自己企业的团队间的协作太差，常有部门主义，员工之间也缺乏协作，因而更强调企业要建立起团队这样的运作方式。可见，各个企业对价值观的理解是各不相同的。然而，如果一个企业没有价值观，那么这个企业就将无法运作，因为它无法指导员工应追求什么样的工作目标。所以，企业必须有自己的价值观，即确定自己的〃核心价值〃。这个核心价值即相当于企业的〃原则〃。比如说，一个企业以〃团队〃为自己的核心价值，那么，如果一个员工有条件协同行动时却不顾同伴而行动，这就违背了〃团队〃的要求。作为一个不合群的人，他就会被排斥在团队之外。
企业应在〃核心价值〃的引导下建立企业的规章制度。比如说，如果企业以〃创新〃为核心价值，那就应建立相应的奖惩制度，并要具体化。创新有风险，需要资金的投入、要付出体力、精力，总之，创新需要脚踏实地的实践，而不是空想。制度的作用之一就是约束人的个性，并把人的个性纳入到企业所确定的价值范围之内。比如说，某位员工今天上班晚来了一分钟，按照企业的制度，晚来一分钟就算迟到，一个月三次迟到就扣奖金，制度的规定就是这样的简单、明了；否则，员工就可以为每天的迟到找到各种借口了。由于企业不可能照顾到每个人的想法或特殊情况，必须〃一刀切〃，必须将各种情况按照某种价值要求置于具体的制度之下。有了制度，员工才会愿意按照老板的要求去做事；而实际上他是按照制度的要求去做事的。老板和员工都不能随意地更改制度，大家都须按照制度来做事。这时，制度就能转化为员工的行为了。员工服从制度的原因之一是觉得这样做有好处。实际上，企业不是从文化的角度来思考员工的，员工也不是从文化的角度来思考企业的。企业只是一个利益的平台。企业需要通过企业文化来整合人力，使人力发挥出更大的效益。在企业文化的结构上，最内在的方面是核心价值观，其次是制度，外围则是员工的行为。所以，要改变企业文化，就先要确立起企业的价值。
企业文化受到许多因素的影响。企业文化是由创业者带来的，因此必然带有创业文化的意识或特征。一般来说，如果一个组织的人员比较稳定，就会逐渐形成组织文化。以班级文化的形成为例；如果每个班级的学生只在学校一年或更短的时间，那么就不易形成班级文化；如在学校有更长的时间，比如三年以上，那么就会形成班级文化。通常，一个组织一般在三五年里就会形成自己的文化。文化形成之后，就会产生〃双刃剑〃的效应：一方面这个文化使组织里的人更有效率。他们知道应该按照什么规矩办事，知道这个组织鼓励什么、奖励什么，相互之间的沟通变得更容易。另一方面，文化也会产生出某种〃惰性〃，或者称之为〃保守性〃。比如，一个企业最初是由某三个人创办的；几年以后，发展成了一个有三千人的企业。这三个人通常还是企业里最核心的高层，还会经常聚在一起讨论问题，互相之间的行为也都很有默契。但现在出现了新的情况：三千名员工就意味着至少有五个高层的部门领导人，不能再靠平时一起吃饭、聊天来决策了；此时，就需要建立制定并依靠制度来办事了。这样，原来那三个人的处境就发生了变化。过去，有事只要三个人之间商量，就可以很快决定了。而现在，由于有了制度，这三个人就不能轻易推翻已决定了的事情，否则就是破坏程序，就会丧失制度的威信。这时，这三个人就会发现，自己原来的管理方法与现在的按程序管理的方法是完全不同的。还有一种情况是，当企业从三个人发展到三千人后，往往需要请来一些经理，而有能力的经理往往是职业化、重程序的。这样，原来的这三个人就难免经常与这些经理产生矛盾。企业文化的历史越长，人们的习惯、做法就越难改变。其中最难改变的是那些掌握实权的〃元老派〃。他们的习惯或做法很难改变，即使改变，也会是一个�