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我深深地懂得了什么叫孤独。书 包 网 txt小说上传分享
第六章 给湖南一个世界（9）
“我拖着沉重的脚步回家。回到家我觉得更孤独。我的家庭出了问题。我的儿子像没爹娘的孩子。我宁愿躲在工程指挥部的那间破房子里。指挥部二楼顶头的那间房子，直到现在，我睁着眼睛闭着眼睛都能清晰地看见它的样子。里面有张吱吱呀呀的床，冰冷的被窝，墙边摆着两双长长的套鞋，沾着泥，挂着一件雨衣，一张小小的办公桌，办公桌上有只超长的手电筒。别人要安静才能睡得着，我不是，工地上人声鼎沸，压土机轰隆隆地响，我就能睡上一会儿。越安静，我越烦躁。”
1997年7月，魏文彬度过了他一生之中最苦的一个苦夏。就在世界之窗工程进入倒计时、距离预定的开园日期还有三个月的时候，他身体出现不适，持续发烧，经查喉部长有不明肿物，医生建议立即动手术，他毫不客气地否决了医生的建议：“如果是恶性的你能给我诊好吗？你不能诊好，你只能加速我的‘灭亡’。如果是良性的，那就没关系嘛，你给我搞得痛得要死干什么呢！”
魏文彬根本没有时间泡在医院里从容地接受检查与治疗。
由于香港中旅集团和深圳华侨城的资金没有及时到位，长沙世界之窗在工程进入倒计时的关键时刻停工了。世界之窗的老总两口子跑到魏老板的病房里递交辞呈，魏文彬拔下针头、拎上药罐子就往深圳跑，去找任克雷催要资金。
这是一趟悲壮的旅程。谈判过程中，魏文彬再度高烧住院，对方深为震动，4000万资金立即划往长沙。
后来，这趟悲壮的旅程因为一个意想不到的后果变得更加悲壮。魏文彬因病滞留深圳，未能及时赶回长沙参加省人大的一次重要会议，改由副厅长曾凡安代为与会。他本人于7月31日强撑病体赶回长沙时，人大会议已到最后一天。
魏文彬一下飞机就被“劫持”到了湖南卫视的“八·一”文艺晚会现场，卫视台办主任告诉他，省军区的若干领导都在那里，希望他出席陪同，他不便推辞，强打精神坐在了晚会现场。这本来是一桩带病坚持工作的优秀事迹，不料在舆论场中完全变形。一些不知内情的人在电视上看到他，议论纷纷，说魏文彬没空参加人大会议，却有空看晚会上电视，负面舆论蔓延开来，魏文彬的“官场形象”失分不少。次年春天，人大投票决定魏文彬是否连任厅长时，魏文彬以一票之差落选，差一点离开广电系统。李青林、何共淮等老同志连夜起草上省委领导书，力陈魏文彬改革的成就与艰辛以及临阵换将的危害，省委本来打算安排魏文彬到省委宣传部任副部长，后接受“联名上书”所提出的建议，做出了新的决定：魏文彬以广电厅党组书记的身份继续主持广电工作，不另配厅长。很难想像，如果魏文彬在1998年春天被迫离开湖南广电，马栏山上的今天会是什么模样。
6．8 拯救世界之窗
长沙世界之窗是一个复制型的项目，理论上应能取得与深圳世界之窗同样的成功。但是1997年10月1日长沙世界之窗建成开园之后，一切照搬深圳世界之窗，却就是没能搬来那边的成功，项目连年发生巨额亏损，到2002年，五年累计亏损高达4000万。一手操作了这个项目的魏文彬，再次陷入非议的漩涡。
亏损发生的原因是多方面的。其一长沙作为旅游城市的地缘优势毕竟不同于举世瞩目的特区城市深圳，其二主题公园在全国风行一阵之后出现了退潮的趋势，其三深圳董事会在长沙完全复制深圳世界之窗的经营管理模式，存在水土不服的问题，五年换了五任总经理，项目运转始终不畅，管理成本居高不下。
第六章 给湖南一个世界（10）
2002年，长沙世界之窗终于走到生死存亡的边缘。深圳董事会对长沙世界之窗失去了信心，提出用世界之窗三分之一的地皮来开发房地产。这意味着世界之窗主题公园将从马栏山上逐渐消失。
魏文彬断然拒绝这一提议。他坚定地认为，长沙世界之窗是他梦想中的影视文化产业园区中一个不可多得也不可或缺的项目。他也坚定不移地相信，以湖南广电中心、世界之窗、海底世界和会展中心为核心的影视文化产业园区建成之后，文化旅游产业是大有前景的。但是，按照当时组建股份公司的三方协议，香港中旅集团和深圳华侨城集团投资3亿元人民币，共同占有51％的股份，湖南广电以地作价，占49％的股份。也就是说，湖南广电不是世界之窗项目的控股方，如果另外两方香港中旅和深圳华侨城两方达成一致，在董事会上以多数票通过房地产开发的决议，魏文彬将只能望园兴叹。而另外两方本是一家，达成一致根本不是问题。
魏文彬当初争取世界之窗这个项目的意愿有多强烈，这时候挽救世界之窗的心意就有多坚决。在他的迫切要求和强力干预之下，一个“托管”方案迅速出笼。
长沙世界之窗原本由香港深圳方面全权经营，湖南广电无权干涉，“托管”的意思就是湖南方面请求得到对方的委托来对项目进行管理，以寻求项目的起死回生。这一要求的潜台词是：你管不好，让我试试。我也管不好，那就悉听尊便。
魏老板把“托管”的重任交给了湖南经济电视台。曾在第一轮魏氏改革中发挥重要作用的湖南经视，像一枚棋子再次被魏文彬拈起。他坚信媒体文化产业和旅游文化产业可以找到结合点，实现一加一大于二的效应。
并非所有的人都像魏老板这么乐观。湖南经视接连派出两批人马就世界之窗项目展开专题调研，得出的结论都是不宜接管。一个连续亏损五年的巨大黑洞，谁敢一头栽进去呢？
几经折腾，时任经济电视台台长的吕焕斌出于对魏老板要保住世界之窗这张文化名片的战略思维的深切理解，明知于小集体并无大利益，仍然接下了世界之窗这个烫手的山芋。他将此举比喻为弟弟替哥哥带孩子，小家替大家分忧。
“哥哥养了个孩子，带不活了，觉得弟弟可能有办法带活，于是委托弟弟来带。弟弟为什么要吃苦受累替哥哥带孩子呢？毕竟是一家人嘛。但是带归带，丑话说在前头，带好了，哥哥要给我‘褓姆费’，带不好，你也不能赖我。”
经过数轮艰苦的谈判，控股方终于同意了湖南这边提出的托管方案。从2003年7月1日开始，湖南经济电视台正式接管长沙世界之窗。根据双方签订的《长沙世界之窗委托管理合同》，湖南经济电视台享有完全的经营权并每年收取一定数额的管理费用。控股方出于在极低期望中升起的一线希望，主动提出，如果三年之内实现持平，除正常给付托管费之外，还将额外奖励湖南经视三百万。
事实很快证明，魏文彬为世界之窗找了一个好褓姆。托管第一年度，2003年7月至2004年7月，入园人数万人次；较2002年增长34％；营业收入4305万元；较2002年增长15％；实现利润26万元；2004年全年入园人数69万人次；营业收入4422万元；较2003年同期相比增长46％；全年实现盈利226万元。也就是说，湖南经视仅用两年时间就实现了收支平衡的目标。
第六章 给湖南一个世界（11）
6．9 经视托管：延伸媒体产业链
经济电视台是魏文彬运用机制改革的钻探头打出来的第一股创新之泉，一直保持着充盈的创新活力。这一次接管世界之窗，虽说并非纯粹商业角度的自主选择，但创新者的本质往往会在危机和困境面前“暴露”得更为充分，对于富于创新激情的人和组织来说，危机和困境就是最重要的创新机遇。经视台长吕焕斌说，“被迫”接管世界之窗的湖南经视，借托管事件进行了一次延伸媒体产业链的尝试。双方关联经营之后，彼此资源共享，通过资源互换加强了双方资源开发与利用的广度与深度，部分闲置浪费的资源因而产生了效益。
在这方面，美国迪斯尼儿童乐园已经提供了可资借鉴的成功经验。事实上，媒体与其他经营实体相结合的做法，在国外传媒集团比比皆是，有些完全商业化的传媒集团甚至把媒体定位为其他经营实体借以开拓市场、扩大影响的“公关部”。不管有意还是无意，不管是情势所迫还是主动追求，魏文彬要求经视接管世界之窗的行动，一方面反映了他的文化理想，另一方面，则与他一直以来追求传媒产业化的思路一脉相承。
经视派往世界之窗�