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族深以为恨，因为他们的劳动力仿佛集贸市场中可以讨价还价的商品。难道经济学家说错了吗？当然不是。但他忽略了下面的三个问题：
第一，劳动力是一种特殊的商品，在打上价格的标签时需要顾及人的尊严。
第二，提供劳动力的人追求的不仅仅是被公司视为成本的工资，还有职业生活的快乐。
第三，每一位员工都希望能够与老领导分享公司的营业绩效，因为其中浸透了他们的情感。
如果公司在薪酬管理中也和经济学家一样忽略员工的情感。那么，就别指望员工热爱他的工作。于是，劳资关系就自然而然地变成了买卖关系，一边是讨价还价、斤斤计较，一边是缺斤少两、以劣充优，利益相争，各有所图。
因此，以人为本的薪酬管理会关心员工的情感需要，会把“绩效分享”作为薪酬管理的主题。于是，劳资关系就变成了伙伴关系，利益相连，目标一致。
（2）避免冲突，在双赢下走向合作。因为冲突存在就会带来内耗，它不可能达到竞争的最大效率状态。在双赢规律的指引下，为了增强彼此的竞争优势，博弈后的群体将自发地趋向合作。
钱钟书先生说，婚姻是一种经济的模式。这其实很好理解，婚姻就是一个协同的模式，透过婚姻，原来男女双方的竞争优势都比原来加强了。
现在，我们这个社会的离婚率越来越高了，一位作家甚至感慨道：“婚姻是爱情的坟墓。”这其实是婚姻没有真正协同的结果。也有另一位学者曾说过，幸福婚姻等于年薪十万。
单个竞争者在双赢规律的指引下会自发趋向结成团队，而且结成的团队协同后会产生双赢，这是全球经济一体化的原因。
（3）推进企业里的菜园文化。领导还要学会推进企业文化，团队管理光有制度还是不够的，我们通常讲“上有政策，下有对策”。如果一个员工从心里反对你的政策，总会找到方法。要真正把团队成员从心里凝聚起来，还需要企业文化。
曾在GE和IBM公司工作过，后来自己创办了一家咨询公司的梁冰先生认为，我们公司通常会出现员工关系不好的情况，这其实是一种内耗，而实际的原因可能是因为公司的企业文化建设没有搞好，而一个公司企业文化建设的好坏在很大程度上取决于领导。
戒律7．让员工为公司“种菜”，让员工得到“菜”的营养（2）
通常优秀的公司都有自己的企业文化，公司领导透过内训推进企业文化，员工对企业文化认同后便会产生很强的凝聚力。
（4）提高员工的“种菜”技巧。有的领导有一种偏见，认为培养手下的人会抢走自己的饭碗。其实不然，你的业绩是以你的团队的整体业绩来评估的，手下的人培养起来后，他们将创造出更多的价值。而这些价值都属于你的业绩。
如果有一天你被炒掉了，倒不是因为你培养了大量的下属，而是因为你不会培养下属，没有优秀的下属难道你自己一个人去完成业绩？那简直是天方夜谭。
阿斯利康公司倡导每个员工都要向领导者迈进，在给员工发的《领导能力》小册子中这样定义领导：
领导就是透过改变、想像力和对组织进行开发和投资为所有的股东创造价值。
（5）借鉴别人的“种菜”经验。吉田工业（YKK）是由吉田忠雄于第二次世界大战后创立，是专门生产经营拉链业务的。但就是经营这么一种微不足道的小商品，吉田忠雄却能使企业发展为闻名全球的大企业，其销售额达50多亿美元，拥有资产达80多亿美元，在世界40多个国家开设有50多家拉链厂。
吉田忠雄的成功秘诀，主要表现在“五起”哲学与三分共享制度的提倡和实施。
“五起”哲学，即一起工作、一起学习、一起高兴、一起伤心、一起牺牲。换言之，有饭一起吃，有钱一起分，有难一起当。
吉田忠雄认为，不考虑他人的利益，自我无法繁荣，不管是对企业内的员工，还是对中间商，乃至对消费者，都必须充分考虑他们的利益，这才能达到“善”的循环。
三分共享制度即是将经营的成果分成三等份。首先将利益转成提供价廉物美的产品还给顾客，其次是归还给相关的产业，剩下的三分之一才是包括工作人员薪金在内的公司利益。
例如他在海外投资生产拉链，采取的方针是将在当地所获的大多数利益在当地再行投资，让当地的企业更加壮大发展，使其对该国经济发展有所贡献。这样，很多国家都希望吉田工业到那里设厂生产拉链。
（6）让员工为自己种的“菜”满意。顾客的购买行为是一个在消费中寻求尊重的过程，而员工在经营中的参与程度和积极性，很大程度上影响着顾客的满意度。联邦快递认为：“无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令人满意的服务给外部顾客。”当其内部顾客满意率提高到85％时，他们发现公司的外部顾客满意率高达95％。
一些跨国公司在他们为顾客服务的研究中，清楚地发现员工满意度与公司利润之间的关系也非常密切，两者之间是一个价值链的关系：利润和增长主要是由顾客的忠诚度刺激的，忠诚是顾客满意的直接结果，满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响，员工满意主要来自公司高质量的支持和制度，抛弃传统的绩效考核。
戒律8．管理不是单行线，应当练就“两面派”功夫（1）
樵夫的“两面派”为什么没得到狐狸的称谢
有这么一则寓言，一只狐狸被猎人追赶，看到樵夫便赶紧向他求救。
樵夫让它躲在自己的小茅屋。
不久猎人追到，问樵夫有没有看到一只狐狸经过。
樵夫口头上虽然说没有看到，但手却指向狐狸躲藏的地方。
可是猎人没有看到樵夫的手势就离开了。
狐狸看到猎人走了立刻跑出来，没有向樵夫道谢就要离开。
樵夫责备它不知感恩，狐狸回答说：“如果你表里如一，我就会向你道谢了。”
这个故事寓意是：口蜜腹剑的人不可不防。笑里藏刀、言行不一致便是“两面派”。故事中樵夫嘴里想讨好狐狸，心里又想讨好猎人，想两边都得到好处，结果谁也没讨好。公司里也有许多这种两面人，在大家的面前假装很讲义气、够朋友，但在私底下却揭人隐私，到处告状。这种人一旦被当事人知晓，就会遭到厌恶。
？ 管理者为什么要练就“两面派”功夫
两面派确实令人憎恶。也正因此，长期以来，两面派甚至成了一个贬义词，一个人被别人说两面派自然也是一件丢人的事。然而我认为，抛弃传统意义上两面派中那层损人利己的思想与行为，作为管理者，练好两面派功夫是有其积极意义的。
“管理，就是让他人做事的艺术”。作为管理者，既要有良好的个人能力和职业素质，更应具备卓越的管理艺术，用自己的人格魅力感染下属，使下属在理解的基础上尊重和服从，从而增强团队的战斗力。
（1）正面是公司发展，背面是个人的前途。个人与公司的关系如同锅与碗，锅里有了碗里才会有，从管理者来说，以大局为重，在处理事务时，不凭借个人好恶、亲疏远近，应该光明磊落、一碗水端平；应该在用人时，知人善任，任人唯贤，而不任人唯亲，拉帮结派；在涉及责任时，严于律己，主动承担责任；在处理矛盾时，秉公办事，不亲此疏彼。
（2）正面是先之以己，背面是后之以人。与其喊破嗓子，不如做出样子，树立榜样。大话连篇，说得多，干得少，就会挫伤下属的积极性。遇到困难要“先之以己身”，遇到享受要“后之以人”。要求别人做到的，自己首先做到。
将军走在前线，战争才能取胜。国民党为什么失败？有人分析说，国民党的官喊的口号是“给我上”，士兵在流血，他们在花天酒地，而共产党的做法是“跟我上”，将军和士兵一起在枪林弹雨中冲锋陷阵。
（3）正面是胜券在握的信心，背面是如履薄冰的谨慎。没有人愿意跟着一个对前途绝望的将军。要成功，任何时候你都要在众人面前保持胜券在握的信心。拿破仑说：“一只绵羊率领一百只雄狮打不过一只雄狮率领的一百只绵羊。”要取得胜利，就把绵羊的一面藏在内心深处，让自己像雄狮一样无畏。虽然有必胜的信心和决心，但在实际工作中必须要有危机感，如履薄冰，小心谨