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比如一个员工跟你说某家同行业公司同样职位的员工有什么样的薪水、什么样的福利待遇的时候，你就要小心了，他已经在比较了，这就可能暗含着对自己待遇水平有一些不满意。
（2）以奖励留住人才。IT和电信等高科技行业是人才流动较大的行业，如何留住公司的优秀人才是至关重要的。诺基亚在人才激励上，不但制定具有市场竞争力的薪酬政策，还通过多种内部奖励计划和机制，如“股票计划”、“利润分享计划”、“诺基亚成就奖”、“诺基亚实时认可奖”、“诺基亚质量奖”等，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工。
物质和精神上的奖励只是诺基亚人才激励管理的一部分，更具吸引力的还在于公司为员工创造宽松的工作环境和广阔的发展空间。诺基亚的价值观和企业文化像一块磁石，将人才牢牢地吸引在公司周围。
（3）关注员工对工作的满意度。要留住员工，提高员工的满意度很重要。如果他工作得开心，对他的工作积极性和创新方面能力的发挥都会有巨大的推动作用。比如，在绩效方面，要完全实现按绩付酬；在员工升迁方面，注意更多利用提升体制，让他们觉得在公司工作有奔头；在个人职业发展方面，注意透过培训让他们的专业技能得到提高。
美国3M公司总裁德西？德布莫认为，人并不是一心只想着拿奖金或加薪水。3M公司经常表彰那些最有创造力的员工。公司每年都举行隆重的仪式，将其中最突出的员工吸收到公司的“科学院”里来，全体同行到场为他喝彩。
（4）安排富有挑战的工作。核心员工的能力超群，如果他们能挑100斤的担子，却只安排了50斤，一来会造成人力资源的浪费，二来核心员工也不满意，认为自己的价值未能充分发挥。
因此，企业要帮助核心员工实现自身的价值，在能挑100斤的情况下，让其挑满，并在其愿意的情况下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发核心员工的潜力。使工作富有挑战性的方法很多，比如可以透过工作轮换和工作丰富化来实现。
戒律6．不能吸引人才，已有的人才也难留住（5）
当核心员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这样可以减少核心员工的枯燥感，提高他们的积极性和忠诚度。
（5）建立职业管理机制。在核心员工当中，一部分人希望透过努力晋升为管理者；另一部分人却更希望在专业上获得提升。因此，组织应该建立迎合需要的职业管理机制，来满足不同价值观员工的需求。例如微软公司便采用了双重职业途径，并获得了成功。
为了留住技术人才，微软公司曾采取将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法，但该方法对于那些只想呆在本专业而不愿担负管理责任的技术人才来说并没有什么吸引力，由此产生了核心员工的职业管理问题。
微软公司不愿因职业管理问题而失去这部分核心员工，于是，他们改进工作，在技术部门建立了正规的技术升迁途径，承认他们并支付相当于一般管理者的报酬。
同时，为了使不同的职业部门之间形成可比性，微软还在各个专业设立起“技术级别”。这些级别既反映了技术人才在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。这一职业管理方案的推行迎合了核心技术人才的需要，提高了他们的忠诚度。
杜邦中国集团有限公司总裁查布朗先生认为，作为“最佳职业经理”，应为员工提供良好的就业条件，关注员工的身心安全，使员工在公司能进行不断的自我发展，实现自己的价值。
（6）提供和谐的人文环境。要提高核心员工的忠诚度，建立和谐宽松的人文环境很重要。一般组织要提高管理手段的亲和力，就要将管理的触角延伸到员工的私人领域，透过人际交往增强凝聚力。
比如人力资源部要真心与核心员工交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在谈心中完成；与此同时，要避免核心员工之间的过激竞争。对于核心员工来说，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所，因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，满足了员工的社交需要。同时，透过交流与沟通，还可以共享知识、交流信息，有利于核心员工互相学习、共同提高；三是交流与沟通可以促进企业的改革与发展。透过亲密无间的交流与沟通，可以向员工传递企业的战略和目标，有利于增强核心员工的主人翁观念，不断创造新的业绩，促进企业的发展。
让离职员工微笑地走
当然，企业即便使出周身解数，也难于留住所有的人。这时，对管理者来说也不要太遗憾、太难过，你还可以留住他的一些智慧，尽量挤出一些有价值的信息。临别谈话能够帮助你找到员工离职率高或士气低落的原因，能够暴露工作环境中存在的问题，能够使你获得加强管理的方法。曾在公司工作很长时间的员工能说出他们多年的经验，能帮你分析公司方针政策、工作流程、人事事务各方面的利弊。他们可能知道什么对、什么错——知道谁是团队中的无名英雄。管理者能够听取有价值意见的渠道并不多，临别谈话是其中之一。
临别之前，人们往往乐意畅所欲言，愿意说出自己，还有其他同事对管理层的看法。你所需要做的，只是提出合适的问题并洗耳恭听。
（1）让员工提前知道你准备提出的问题。提出两个问题，首先，围绕事实性的问题（例如：你在完成本职工作时是否拥有所需工具和必要条件？）然后转向不那么具体、难以衡量的领域，诸如士气和同事关系（例如：你如何评价所在团队的工作准则？）让他们相信你会认真对待他们的想法，会为他们的话保密并让员工考虑这些问题。
（2）让员工说说你和你的组织哪些方面做对了、哪些方面做错了。他们的看法有助于你的成长，你需要做好笔记，自始至终对他们的分析表现出极大的关注和真诚的敬意。这样，即使心怀不满，多数员工在讲述自己的情况和观点时也会保持礼貌。而且，一旦见你真心实意想听取意见，通常会敞开心扉。
（3）问问题最好不要有倾向性。在与员工的谈话中，不要主观臆断，认为员工离职前会利用这个谈话的机会与同事算旧账、发泄对公司政策的不满、告诉你公司导向错误或管理一团糟，所问的问题最好不要有倾向性。与其问不如不问。
（4）你对离职员工的意见表现出真正的兴趣和关注，还可以留下一个长久而美好的印象。员工离开时可能会对你的感觉好很多，这对你以后的工作有好处。在组织之外培养同盟军有助于你建立一个有用的网络。你还可以请离职员工推荐新的工作人选、供货商、顾问。想办法让离职员工说出他最尊敬的人——无论这些人是在组织之内，还是在组织之外。说出你在人员方面的需求，请求离职员工保持联系并在以后几周或几个月内推荐最出色的人选。
戒律7．让员工为公司“种菜”，让员工得到“菜”的营养（1）
从菜市场看人力资源管理
菜市场理论讲的是卖菜人总是习惯于缺斤少两，买菜人也习惯于讨价还价，而企业老板也习惯于用买菜的方式来购买员工的生产力。具体一点，一方面是领导在工资单上跟员工动脑筋，另一方面是员工在工作效率或工作质量上跟你“缺斤少两”，换句话说，公司与员工是同床异梦。
领导不应该用买菜的方法来做人力资源管理，而应该用卖菜的方法做人力资源管理。不仅“卖菜”，还“卖”营养。要让员工们为了持续得到菜的营养，为公司“种菜”。
建立和谐的劳资关系，变买卖关系为伙伴关系
菜市场的矛盾不知已存在了多少年，至今仍很常见，企业里的劳资纠纷，在用买菜的方法来做人力资源管理的企业中，是很多的，作为一个明智的企业领导者，应本着双赢的原则，改善并建立一种和谐的劳资关系，才能保证企业基业常青。
（1）薪酬管理应以人为本，尊重种菜者。有一位著名的经济学家撰文说，所谓薪酬管理就是用最低的人力成本去购买最高的营业绩效。这个观点让许多打工族深以为恨，因为他们的劳动力仿佛集贸市场中可以讨价还价的商品。难道经济学家说错了吗？当然不�