按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
和任何企业一样，刘永好一直在追求领先。但是，和其他企业不同的是，新希望所秉承的，是只领先半步。20多年的历程中，新希望对风险管理的强调伴随发展始终，也因而在决策上花费了巨大的心思。因为小心谨慎，他们曾在20世纪90年代初的海南房地产热中成功地拒绝了诱惑，当然，也避免了此后被卷入漩涡的命运。但是，怎样才能使远离风险成为一种常态？
新希望的摸索经验，是把只领先半步的理念落脚到“三否定”战略模式上—集团的决策形成一套严密的体系，企业战略家、战略管理委员会、战略落实到三层部门层层把关，充分发挥下一层级的自动性和能动性，同时强化上一层级对下一层级的“否定权”，避免决策在向下贯彻的过程中可能出现的偏离。
在新希望，战略决策需经投资决策委员会共同讨论，并由投资发展部聘请专家进行咨询，经营管理部做详尽的市场调查后，领导小组再来进行价值分析和风险分析。
或许需要强调的是，在投资决策委员会中，刘永好有一票否决权，但没有一票赞成权。这最大限度地保证了企业对创始人智慧和经验的利用，同时也避免了个人头脑发热的风险。要知道，在中国的许多民营企业中，“一言堂”是很普遍的一种决策模式，而新希望的这种“一言堂”模式却很好地规避了风险，却又保证了决策效率。
“三否定”的战略决策模式（2）
有人说，从做产品到做企业到做品牌，是企业经营的第一次进化；而做品牌到做产业到做产业链，是企业经营的第二次进化。刘永好的不同在于：别人做产品时，他已经开始做品牌了；别人做品牌时，他已经开始做产业链了，而当别人也瞄向产业链时，他在做的，是打通横向产业链。
依靠独特的“三否定”战略决策模式，目前新希望正在做的，就是把这一综合竞争力具体化，构建三链一网（猪产业链、禽产业链、奶产业链和网络信息平台）的格局。刘永好称之为“打造世界级的可追溯的完整的农牧产业链”。
2005年4月，时为国内第二大饲料企业的新希望成功联盟国内第三大饲料企业山东六合集团，成为全国第一、亚洲第二的农牧企业；一年零八个月后，刘永好再度出手，将主营屠宰生猪和肉制品生产经营的北京千禧鹤公司也收归旗下。随后，又收购了石羊集团。这一切都是为了弥补自身不足，使农牧产业链更趋完整和形成规模效应。
当然，除了“三否定”模式之外，刘永好避免自己头脑发热的方法还有学习。如果做个中国最具有学习精神的企业家评选，刘永好或许会拔得头筹。年复一年，他随身都携带着小本子，把有用的东西随手记录下来。现在，还有专门的秘书班子帮他搜集国内国际、政治经济等各方面信息，他再把自己感兴趣的摘出来，以便随时掌握。
在学习能力上，刘永好并不客套。在他看来，这正是新希望持续增长的原因之一。当然，作为一个企业家，要学习的不仅是理论，更是行动。比如，学习做“减法”。把自己的担子减下来，让优秀的人才浮现上来。
事实上，这恰恰也可能正是新希望的管理模式中颇具代表特色的一点。综观中国民营企业，大多脱胎于由一位奇才创立的家族企业，创始人在此后企业的发展中发挥着“超人”的作用。刘永好也不例外，显然，至少到目前，他仍是新希望的旗帜。但他同时也充当了“超人”中的另一个分支，在从“抓机会”发展到“做规模”、“抓规范”后，敏锐主动地避免了家族式管理，和职业经理人团队形成良好的配合关系。尤其和主要经理人甚至形成和谐共生的统一体。
其实，早在新希望集团从希望集团分离之前，希望集团就建立了亲属回避制度。现在，尽管新希望集团为刘永好家族全资持有，但在管理上却不折不扣地依靠职业经理人。尤其是新希望集团副总裁王航，更成为刘永好的左膀右臂。
正如刘永好所言，曾在北大研究生部担任过学生会主席的王航拥有超强的人际关系沟通能力，正好和刘永好形成互补。从2002年至今，他在新希望从低到高，一直做到刘永好的副手。后者对他的考核是综合的，并不唯业绩论。—这或许正是在老板与职业经理人的配合上中国与国外的最大区别。
也许正因为如此，能人才能与超人结合，并保持稳定关系，二人一心地推动企业发展。
在强调人才最贵的今天，难道这不是最高超的领导决策？
什么是“三否定”模式
什么是“三否定”模式
在具体决策模式上，新希望的模式可称之为“三否定”模式：“三否定”决策模式是一个金字塔形式的体系，分为三个层次。在金字塔的顶端即决策体系的最高层，企业战略家作为企业长期和根本利益的人格化代表，对企业的长期发展发挥前摄性作用，是企业的总设计师，负责制定具有根本性、方向性、基础性和原则性的经营要素的企业决策。
决策体系的中间层，由董事会、经理人团队和顾问机构组成企业的战略管理委员会，负责把企业的战略愿景落实为战略规划，确定产业方向和总体经营思路。
决策体系的底层，由投资发展部、经营管理部、审计监察部、财务部、行政人事部负责战略的落实和风险控制，负责把战略愿景落实到具体的战略行动和投资方案上，并对战略执行的效果进行过程控制，随时根据外部环境的变化和战略执行的成效做出反应和调整。
新希望“三否定”集团战略模式的创新主要体现在管理体系中层级之间的控制方式上，上一层级给下一层级留出了比较大的自主决策空间，从而充分发挥下一层级的自动性和能动性，同时强化上一层级对下一层级的“否定权”，避免决策在向下贯彻的过程中可能出现的偏离。
如在公司创始人和公司决策委员会之间，刘永好更多的是发挥启动和建议作用，以及在企业文化这类基础要素的建设中发挥核心作用，从而给公司决策委员会留出比较大的集体决策的空间，同时刘永好又保留了一票否决权，这个否决权在实施该制度之后还没有用过，但它从制度上保证了刘永好先生对公司发展的最终控制权。同样，公司具体的项目决策由投资发展部和经营管理部以及各业务单位具体负责，同时公司又通过“三否定”的决策管理制度保持公司高层对项目的控制权。
在企业总部和各个事业部之间，给予事业部管理层充分的自主权，同时又通过财务直管、审计监督、信息化等实时监督保持总部对事业部的控制。
决策的各个层次之间，通过透明的信息系统、垂直管理的财务系统和审计监察系统以及互相尊重、互相信任的企业文化的建立，形成了一个彼此依赖相互支撑的整体，构建了一个具有战略发展及风险管控型的决策总部，如图1…1所示。
图1…1 新希望集团“三否定”塔决策模型
书 包 网 txt小说上传分享
将帅和 & 收放术（1）
将帅和 & 收放术
“三否定”模式的价值及意义
如果将近现代的经济发展放到世界大范围内来做历史性的分析，其实可以发现，经济中心是不断转移的。而从日本开始，这个中心正向东南亚推进。在此之前，德国产生了理性的科层组织管理模式，美国则诞生了事业部制等大公司管理的理论，而现代化的工业传到儒家文化圈后，日本首先改变了底层的流程结构和高层的决策结构，强调团队精神的企业文化和严细精益的管理模式已经成为日本烙印。
那么中国呢？
可以说，我们中国最可能有创造性的是企业上层的决策结构。
无可否认，中国企业的最高领导者常常是被神化的，尤其是企业的创始人拥有强烈的号召力和凝聚力，也因此，一把手的个人决策成为中国民营企业举足轻重的决策来源。但是，逐渐进入正轨的企业会发现，这是有风险的。如何规避？自然是发挥中层领导者们的智慧，建立严密科学的决策体系。然而，对风险控制的过于强调必然损失发展机会，要在二者之间取得平衡，方法只有一个，就是把握“度”。既要集权，又要纳谏；既要有严密的决策体系，又要给下一层级留出较大的自主决策空间。而在新希望，这种对“度”的把握是通过“三否定”模式得以实现的。也只有在中国，才可能产生这种灵活的管