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者为自己母国的市场大量采购。
同样,你还可以和当地的企业合作。不用说,与中国搞合资生意并不轻松。以我自己的经验来看,你必须让中国的伙伴感觉到它能获得很多收获,甚至要比你自己得到的更多,合资才会成功。但也有实现双赢的办法。1991年,GE医疗事业部门在中国成立了合资企业,中方的合作伙伴带来了很多打开当地市场的窍门。正是由于他们的帮助,我们的新公司从GE引进的高端成像设备在市场上占据了第一名的位置。同时,合资公司的中国工程师们设计和制造了低成本、高品质的产品,并通过GE的全球销售网络向世界出口。
在有关中国的话题上,我并不想做一个盲目乐观的人。然而,这个国家如今的确是能够改变商业环境游戏规则的人。采取贸易限制、要求人民币汇率升值、制订知识产权法规,以及其他政治解决办法都不能逆转它的增长势头。
但是,中国正是这样一个典型:在有些人眼中,下雨天是令人沮丧的,而在另一些人眼中,那却是推销雨伞的好日子,不是吗?
在现状面前,你可以自我感觉是一个受害者,但你也可以看到有待征服的挑战和机遇,从而感到兴奋。
选择后者吧,痛苦和悔恨不能让你去“赢”。
后面一个问题是在伦敦遇到的,当时我正在出席一个有大约3 000名中高层经理人参加的大会:
挪威刚通过了一部法律,要求在每个公司的董事会中,有一半成员必须是女性,您对此的看法如何?
我认为那是荒谬的。
当然,我并不反对女性进入董事会。在世界各国成千上万的董事会中,女董事们做出了巨大的贡献。事实上,我所见过的最出色的一位董事就是女性,她就是G·G·米切尔森—GE的董事,此前担任过R。 H。 Macy & Co。 公司的人力资源负责人,哥伦比亚大学理事会的成员。在过去20多年的时间里,米切尔森的洞察力和智慧一直指引着我前进。
然而,我并不喜欢对董事会或者办公室的职务规定性别配额的制度。“赢”的公司是由精英人士把持的,他们有业绩鉴别力,非常清楚企业里谁的成绩突出,谁普普通通或者谁表现不好。这种评价体系是坦率而公平的,也是一个组织建立最佳团队的最有效的方法。
相反,配额制度将破坏精英文化,它会牵强地把某些人推向领导位置,而不顾当事人的实际成就。同时,它会使那些被配额制度所耽误的业绩优秀者感到气馁。把那些不能胜任的人放到重要的岗位之后,对企业也不会带来好的结果。
那我们应该怎么做呢?
请回想一下“晋升”那章的内容,那里提出的建议是不分种族和性别的。如果你希望得到晋升,最好的选择就是拿出更好的业绩,仔细地管理好下属,同样仔细地对老板负责,尽早参与公司的主要项目,争取大家的关注,珍惜许多良师益友的忠告;还有,总是对生活和工作保持积极向上的态度。同时,不要有劳你的老板动用政治资本来扶持你。即使出现难免的挫折,也不要动摇自己前进的决心。
当然,我并不否认,妇女和少数族裔人士在商业界曾经面临更艰难的环境,他们需要某些机制安排来帮助自己获得更大的成功。
社团组织就是这样的机制之一。例如,GE就有“女职员网络”和“非洲裔美国人论坛”。通过这样的团体组织,那些已经取得成功的妇女和少数民族经理人可以现身说法,给后来者树立榜样。同样重要的是,在这些社团中,人们可以讨论妇女和少数民族如何增进自己的经验、技能以及在组织中的影响力的话题。它们都强调,成功是一个函数,它的影响因素包括才华、活力和雄心—这都是精英人士的特征。
不过,有关社团组织的全部课题是非常微妙和复杂的,远远不止我所描述的这些。
GE的“非洲裔美国人论坛”是在1990年发起的、由下而上的民间组织。几年时间里,这个论坛经受了各种挫折,成效不大。直到我们的一位高级副总裁—劳埃德·特罗特—重视起这件事情,并且为其提供了支持以后,该组织才真正热闹起来,讲座、讨论会和培训计划连续不断。在劳埃德的主持下,公司的每个非洲裔美国人都愿意加入进来,他的同事们也乐意提供帮助。这个团体逐渐起步,同时也促进了公司里非洲裔员工的职业发展。
另外一个组织也有自己的故事。90年代中期,我每年会安排两次时间,同公司里有发展潜力的女职员共进晚餐,并讨论她们在工作与生活中遇到的各种问题。到1997年,经历了漫长的辅导期之后,我给这个团体提出了新的挑战,要求她们仿照“非洲裔美国人论坛”的形式开展自己的活动。女职员们表现得很有热情,但出乎我意料的是,在接下来的几周里,我发现在公司最高层任职的某些女经理人却反对这项提议。她们认为,开展这个活动不需要什么标签,她们不想被别人当做成功的“女性”,她们只想被当做成功的“经理人”。不过在几年之后,这种抵触心理大部分消失了。当初最不情愿参加该组织的人也为自己做的辅导工作感到高兴,看到社团对提升公司女性地位带来的积极影响,她们非常欣慰。
再回到挪威制订的配额规定的问题。
在我的记忆中,惟一发挥过作用的配额就是我们在GE用过的“机会配额”—即在公司每次为最高的
2 000个重要职位选拔人才的时候,我们必须确保,名单上至少有一名女性或少数民族“候选人”。这能够让每个经理人都看到,候选人有多元化的来源,不同背景的人都有机会。
在担任CEO的第一个任期里,我主要致力于改变资产结构和提高竞争力的工作。直到90年代以后,才开始重视起文化多元化的问题。
但今天,如果你要建立最佳的领导团队,就不能再等待那么长的时间了。
从纽约到悉尼,听众们多次向我提出以下的问题:
你是如何选定自己的接班人杰夫·伊梅尔特的,你认为他目前的表现如何?
对于问题的后半部分我总是感到很激动—我们的交接太出色了。杰夫的表现无可挑剔,甚至超过了我对他的领导才能的预期。他接任GE以后的工作让我感到无比自豪。
杰夫是在2001年9月10日正式成为GE的董事长兼CEO的,第二天,我们就遭受了史无前例的恐怖袭击①,那彻底改变了每个人的生活。面临商业环境中新出现的不确定性,杰夫用自己特有的深思熟虑和坚强决心来应对。尽管航空、能源和再保险产业出现了滑坡,但他还是让公司在2001~2004年交出了不错的业绩。
同时,杰夫对GE的资产组合进行了重大调整,为今后的发展做了充分准备。他在媒体、医疗、金融服务和基础设施领域做了大手笔的收购,而放弃了增长缓慢的部分工业和保险资产。他重振了GE的研究开发,在慕尼黑、上海、斯卡奈塔第和纽约进行了大规模设备投资。他非常强调GE的文化多元化,并取得了迅速而积极的成果。
在本书的好几个地方,我都说过,变化是件好事,杰夫的表现为此做了证明。
至于我们是如何挑选杰夫,以及为什么的问题,我想自己永远不会给出答案。当时,我们有三位太出色的候选人了—杰夫、鲍勃·纳德利和吉姆·麦克纳尼,今天再对那时的挑选过程进行公开分析似乎没有必要了—过去的就让它过去吧。如今,鲍勃和吉姆都在各自的新岗位上取得了辉煌的业绩—鲍勃成了家居货栈公司的CEO,而吉姆则领导着3M公司。
我要说的是,在那天结束的时候,董事会和我选出了我们心目中GE的最佳领导者,而杰夫的表现证明了我们的明智。
下面的问题是我在冰岛首都雷克亚未克举行的经理人座谈会,以及在伦敦举行的一次有12人参加的商业晚餐上听到的:
欧盟的未来如何?
长远地看,非常有前途。
与对中国的担心和愤怒相反,有人把欧洲看成一个巨大而笨拙的官僚机构,由于集体行动的不便,它从来不曾充分发挥出对世界经济的影响潜力。也许在短期内的确可以这样说,但假以时日,欧盟将证明这是错误的。
请记住,欧洲经济联盟的建立不过15年,而它已经取得了不小的成就。想一想,如果美国今天的50个州在过去的好多个