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自己的业绩评价表时，在有关职业目标的栏目中，我把以上的想法和盘托出。
8 年之后，我的梦想实现了。
那么，事情是怎样发生的呢？一个人怎样才能获得提升？
第一个答案是运气。
任何职业，不管看起来有多么照本宣科，但都要受某些纯运气因素的影响。
有时候，一个人在合适的时间出现在了合适的地点，他遇到了某个人物—比如说，在机场或者晚会上—于是，机遇的大门就向他敞开了。我们可能都听说过类似的故事。
有时候，直到事情都发生了很久以后，我们还不敢相信自己真的那么走运。
我有一位高尔夫球友，佩里·鲁迪克。他还记得，当自己刚刚去美邦银行（ Smith Barney ）工作不久之后，有一次晋级的机会，那是负责法国的业务部门，可是他落选了。失败令人痛心疾首，他觉得自己失去了在公司扬名立万的最好机会，更不用说不能享受巴黎在 1966 年的奢华富贵了。
运气来的时候谁也挡不住。在佩里丢掉了去海外工作的机会两年之后，公司在纽约的一个重要职位又出缺了，这次他得手了。那时他 32 岁，走上了新的岗位，开始负责公司的投资银行业务，手下则有一群思想前卫的年轻银行家。他帮助公司成功地度过了一个颇具挑战性的行业整合时期。
长话短说，佩里在 1985 年做上了美邦银行的副董事长，直到 1991 年退休。
但是，人们也有运气不好的时候。有时，职业生涯的停滞并没有其他任何理由，而完全是因为运气糟糕。至少说，职业曲折发展的有些因素完全在你自己的控制范围之外，比如发生了企业兼并或者业务剥离，或者来了一位新老板，他对你的未来有着与过去完全不同的想法。偶尔，你还会由于办公室政治或者某些裙带关系的影响而失去提拔机会，而那样的打击可能是非常令人痛心的—甚至让你不禁自问：“早知如此，我干吗要尝试？”
别那样想。
因为从长期来看，在你漫长的职业生涯里，运气所能起的作用要比那些你可以控制的因素更小。
我自己在工作的时候从未认真考察过这些因素。只是后来不断有听众向我提出关于职业生涯的问题，我才做了很多思考。那些问题真是五花八门：
◎ “我喜欢在总部做管理工作，但是更想去业务部门。我怎样才能说服老板进行这样的职位调换？”
◎ “我对老板并没有什么特别的好感，但她在我们公司里非常重要。如果没有人肯拉我一把，那我还有可能在公司得到晋升吗？”
◎ “我在制造部门工作，但我想去市场部门。怎样才能离开工厂呢？”
顺便说一句，对于职业发展的关心，并不局限于某个国家或者某个产业。中国的市场经济刚发展起来不久，其文化传统中也有许多“平均主义”的痕迹，可这里的商业人士却非常好学，他们不停地问：“如何才能走到别人前面？”而同样的问题在葡萄牙、法国、丹麦以及资本主义诞生不过 15 年的斯洛伐克也屡见不鲜。
我想，无论在哪里，答案都是相似的。
大致说来，要想获得晋升，有一个“要”和一个“不要”。
◎ 要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。
◎ 不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。
这些戒条当然还不是全部，另外还有四个“要”和一个“不要”，我也会逐一进行评论，但首先我们还是集中讨论前面两条最重要的训条。
令别人叹服的力量
如果问大多数人，什么才是动人的业绩，他们所能想像的会是超出预期的成就。这样的回答非常好。
但是，要想获得提升，更有效的办法则是拓展你的工作范围，采取大胆和超出期望的行动。树立新的观念、采纳新的流程，那不但会提高你自己的业绩，还会对你所在的部门甚至整个公司的业绩做出巨大贡献。改变自己的工作方式，让你周围的人都能干得更出色，让老板更有面子。不要只是做那些期望之内的事情。
早年在 GE 工作的时候，我就获得了这样的经验。那时我还在实验室工作，负责开发一种名叫 PPO 的新型塑料。有一天，公司的某位副总裁来到我们所在的小镇，我的老板安排我向他介绍开发项目的最新进展。当时，我急于向他们证明自己的实力，所以提前一周加班准备材料。我不但分析了 PPO 的经济效益，还探讨了该产业中的其他所有工程塑料的前景。我最后递交的报告包括了一个五年展望计划，与杜邦、 Celanese 和孟山都（ Monsanto ）生产的同类产品的成本对比报告，以及一份 GE 应该如何争取竞争优势的大纲。
谦虚点说，我的老板和副总裁感到非常震惊。他们对此事的积极反应让我明白，向别人交出超过预期的业绩将产生很好的影响。
在此后的 40 年里，我还不断地看到这种积极的反应和影响。
又比如约翰（ John Krenicki ）的例子，他也拓展了自己的职责范围，使得他周围的人和顶头上司都对他刮目相看。
1997 年， GE 把约翰派到欧洲，管理那里销售额达 1 亿美元的硅酮业务。那算不上什么美差，但给了他一个展示自己能力的舞台。 GE 的这项业务虽然在全球市场上占据了第二的位置，但在欧洲的地区市场上只能排在第六名，主要原因是成本太高，因为我们的原材料必须从美国进口，难以与当地的企业竞争。
总部的人们在想，如果约翰采取通常的策略，给现有客户及时交货，再发掘一些新客户，开发点新产品，一年之后把销售额提高 8％~10％ ，那就该心满意足了。但是，约翰却有更大的野心，他建议在欧洲建立一个新工厂，生产主要的硅酮原料。
他的报价是 1 亿多美元，我们的回答是：“没门儿。”
不过约翰坚持认为，一定有解决成本问题的方案，而且想出了一个颇有远见的方法。他拓展自己的工作职责，与几家欧洲的竞争对手举行了会谈，其目的是想找到一个合作伙伴，用该公司在欧洲本地的生产能力和技术经验来换 GE 的全球影响和渠道。
在长达一年的谈判之后，约翰得偿所愿。 GE 与德国的拜尔公司合资成立了一家硅酮工厂，并且在新公司里占据了控股地位。
最近，我向他请教了有关的经验。
“我想，纯粹是由于坚持，”他说，“我感到，我们必须变得更加自信一些。如果我们还是像通常那样循规蹈矩，即使能把生意做到一定的规模，也永远不会有大的突破。”
今天，这家欧洲硅酮公司在当地市场上排到了第二名的位置。在最新的一次收购行动之后，其销售额突破了 7 亿美元。
至于约翰，他在 1998 年被提升为 GE 运输公司的 CEO ，到 2003 年时，则成为销售额达到 80 亿美元的 GE 塑料产业的 CEO 。
你最大的敌人就是自己
如果说超出别人的期望是获得晋升的最有效的办法，那么破坏你自己的最有效的办法就是在自己的组织后面当刺头。
当然，没有人愿意这样做。可一旦发生这样的事情，每次发生的时候，你都不得不麻烦自己的老板动用他的政治资本来保护你。
此时，或许大多数人会想：“为什么我要去麻烦老板呢？我永远都不会。”
好，再仔细想想。
许多人可以做出非常杰出的业绩，但是如果你不认同公司的价值观和行为模式，那你就有让上述事情发生的风险。
例如有一位非常聪明而能干的员工，我称他为詹姆斯。我们请他到 GE 总部的业务拓展计划中工作，这种为期两年的计划是专为那些 MBA 设计的，他们一般已经在咨询公司里工作了 3~4 年，现在希望转向实业部门。计划的结果是让他们得到提升，否则就要走人。为了测试他们的能力，我们会让他们承担一些短期的紧张的现场任务，到 GE 内部的某个产业部门去学习最优化的业务经验，然后介绍给另外一个产业部门。在多数情况下，我们的某个业务部门会在一年之内把这些 MBA 从该计划中“偷走”，让他们承担真正有意义的业务工作。
詹姆斯当时 32 岁，我们是从一家顶尖的咨询公司把他挖来的，他从商学院毕业之后�