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4．做精确的销售预测
销售预测的重要性是不言而喻的。一个企业至少应该有一个比较准确的概念：其产品究竟有多少能卖出去。如果生产的量太多，库存资金投入和储存费用增加，过时废弃的情况也会增加，因为过时废弃与库存资金投入有直接关系。如果生产的量太少，则失去销售机会，疏远顾客，使销售人员感到灰心。问题出在没有进行销售预测。
特别是在经济或商业周期发生重大变化期间，从一个时期到下一个时期，原材料和零售需求起伏波动大。经济中或一个特定市场中的突然变化几乎能立刻把一种产品的订货周期从3周提高到3个月或6个月。在严重的工商业衰退期后，商业周期出现突然好转之时，铸锻车间的情况尤是如此。这种突然的急剧的变化会给最好的库存管理系统带来混乱。避免或缓和一方面短缺而另一方面过量情况所需的基础是根据准确的相关数据所做的透彻的、全面的和准确的销售预测。一个企业永远不能肯定它应该生产的产品数量，因而，保持有效库存管理将很困难。
另外，在一个企业不能按计划表交货时，其原因一般是因为库存脱货妨碍了生产，而库存短缺或库存脱货的原因，可进一步设想部分地是由于不准确的销售预测。错误的销售预测是多数经营管理中的一个共同的弱点。这是一种代价很高的浪费，而可靠的销售预测在一定范围内是可以取得的，花钱也不多。
在任何销售预测分析中，必须使用四个经济数据基本要素：①趋势；②周期；③季节性变化；④不规则变化。
弄懂每个术语是必要的，即使你并不具有你自己的经济指示量，作为创业者，你必须充分知道如何向一些专家或咨询专家提出合适的问题，并理解提供给你的信息。
趋势是一系列经济数据长期的长距的动向，与逐月发生的变化没有什么关系，它们的走向显露得极其缓慢。
周期是指较短的持续时期，尽管一般不能规定其长短。它们通常以发展和紧缩的交替期为特征。持续时间变化很大，任何一种方向的烈度变化也很大。
季节性变化发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期并以大致相同的程度再发生。烈度变化一般和长期趋势轮廓线相符合。
不规则变化是具有经济影响的不可预见或非再次发生事件的结果。例如，在关键性工业中的罢工会引起不规则变化。
可以集体使用或分开使用这四种类别中的要素，在预测中使用这些要素的组成部分。一个有名望的分析事务所在帮助其重要零售业客户进行销售预测中采用他们称之为时间系列分析的方法。这是把周期的和长期的（或趋势）因素和其他形式的因素，特别是由于季节性变化产生的因素区分开来的一种统计方法。
虽然这些分析不能直接应用于生产制造运行管理，但是，值得注意的是，这些分析被用于所有最敏感的销售预测，零售。它们的前提是对一年中每个月的季节性影响有无重要性给零售商做出有关短期经营的正确决定提供必要的指导。决定中包括确定价格、库存量、采购以及销售人员多少等重要方面的方针。
时间系列分析还包括这样一些指示量，如可支配的收入（即纳税后收入）、国民生产总值、顾客服务开支、商品消费价格指数、服务消费价格指数以及耐用品和非耐用品开支等。
这种方法的基本原理实际上适用于所有生产制造经营管理，为一个以上的客户服务。创业者希望从本企业销售经理那里取得有价值的销售预测报告，必须肯定至少下列几项已作为影响因素列入分析中：
①企业销售量的历史趋势轮廓线，其中清楚的识别出季节性变化；
②行业预测；
③国家经济预测；
④可获得的有关竞争者计划的全部信息；
⑤表示相关经济指标状态的研究结果。
另外，销售经理自己的研究结果也必须应用到分析中去，其中包括：
①预测期间内销售受到最大重视（广告，特殊推销，折扣等）的产品；
②受到竞争者最激烈竞争的产品；
③竞争最少的产品；
④逐步淘汰的、降级的或替代的产品；
⑤构成销售量大部分的A类产品。
□最低成本的财务运营
现代企业中销售和利润的增长很重要，但是不能缺乏成本意识。多少数量的销售要花费多少成本，成本率是上升还是下降等等，必须经常装在大脑里。
当代市场经济中，竞争对手拥挤，顾客争夺激烈，如果不是十分有特色的商品，争夺往往会通过价格来进行。另外，独特的商品一经销售，即使当初买卖红火，但不久类似商品登场，结果还是靠价格决定胜负。
在流通世界，廉价商店急速抬头。特定的商品用现金大量买进，以此降低成本，进而极端地降低卖价，即所谓的薄利多销。为降低商店总体的成本，不讲究商品的陈列，有的商店将装着商品的纸箱重叠着卖，还有的商店省略包装。总之，彻底地降低成本，靠低价格战略来招揽顾客。
无论如何，现在的企业竞争以成本决胜负已变得非常浓厚，从这个意义上来说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉，这点毫不夸张。
经营的基本原则是以最小的牺牲获得最大的成果，换言之，即以较少的成本获得较大的销售额。但销售额不论怎么提高，成本花费过大，不出丝毫利润的经营毫无意义。相反，只关心降低成本，疏忽了增大销售额也会让人伤脑筋。
企业降低成本的努力，是为了在扩大利润幅度的同时，提高销售。通过降低成本来降低价格，由此把顾客拉到本公司，即是为了提高销售额而努力降低成本。
当然，经营变为价格竞争并不是令人高兴的事，这样一来，不管怎样说规模大总会占上风，中小企业没有获胜的优势。因此，为了以最小的牺牲获得最大的成果，与自己的公司置身在哪一行业，进入哪一种事业有密切的关系。在此暂且不谈这个问题。
总之，确实希望老板在考虑成本的时候，不要只看与成本有关的数字，必须具有包括销售额在内的整体经营视点，这是成本管理负责人与经营者的基本不同点。成本管理负责人应倾注全力降低成本，而经营者去关心此事却是错误的。有的商人只会一个劲地喊：“要降低成本，降低！”应该考虑一下是否说得过头了。
那么，商人对有关成本的那些数字，怎样看才行呢？
（1）相对于销售额花费了多少直接成本。商人不应该看直接成本多少，而应该看相对于销售额的比率。在其意义上，把附加价值比率作为指标最合适。附加价值即企业活动所产生的新价值，一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建设业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加价值。附加价值与销售额之比为附加价值比率，这几年的大致平均值，制造业为41％～42％，建设业为27％～28％，批发业为18％左右，零售业为大约30％。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。
（2）直接成本以外的成本花费了多少，指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、运输、广告宣传、接待交际等销售费加上事务员工资、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率，平均值制造业大约19％，建设业大约14％，批发业16％～17％，零售业大约28％。超过了这个数值，则说明你的公司比其他公司销售管理费高，因此，必须展开节俭经费的运动。
（3）人事费的大小。人事费简而言之，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率，平均值为制造业17％～18％，建设业12％～13％，批发业超过6％，零售业超过13％。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上努力提高销售额，也就是提高劳动生产率，必须关注每一个人提高了多少成果。
以上三个数字是商人应