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有多少人苦于没有发财的门路呢？可是有人就偏偏靠着卖粘好了邮票的信封赚钱了。这个你能够想到吗？他不就是因为出奇而制胜吗？
还有这样一个例子：两个青年一同开山，一个把石块儿砸成石子运到路边，卖给建房人；一个直接把石块运到码头，卖给杭州的花鸟商人。因为这儿的石头总是奇形怪状，他认为卖重量不如卖造型。三年后，卖怪石的青年成为村里第一个盖起瓦房的人。
后来，不许开山，只许种树，于是这儿成了果园。每到秋天，漫山遍野的鸭梨招来八方商客。他们把堆积如山的梨子成筐成筐地运往北京、上海，然后再发往韩国和日本，因为这儿的梨汁浓肉脆，香甜无比。就在村上的人为鸭梨带来的小康日子欢呼雀跃时，曾卖过怪石的人卖掉果树，开始种柳。因为他发现来这儿的客商不愁挑不上好梨，只愁买不到盛梨的筐。五年后，他成为第一个在城里买房的人。
市场就是在人们的不断创新中开拓出来的。
在今天的社会，每个人的条件基本上都差不多，而且由于教育普及，生活富裕，大家的才能都能获得充分发挥。加上人口愈来愈多，竞争越来越大，要想鹤立鸡群，已经不容易办到了。所以惟一能够出人头地、崭露头角的办法，往往就要靠“出奇制胜”了。
在关键的时候，把你特有的东西表现出来。有报道说，有个舞蹈学院的女孩子为了能够找个好工作，在招聘会上穿着漂亮的衣服翩翩起舞，结果当场就有公司录用了她，既是看中了她的舞蹈功底，更多的是看中了她的创意以及她能够如此创意的勇气！
生存的竞技场上，有些人能够自安其所，生活作风四平八稳；有些人不满循规蹈矩，乐衷于争强好胜。各有各的价值取向和生活方式。虽然采用何种模式并不直接对自己的立足构成威胁，但如果立志成为人上人，就必须采取可行而卓有成效的计策。《孙子兵法》有云：“夫未战而庙算者胜，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”意思就是说，要想克敌制胜，必须尽可能准确分析自身和对方的优劣态势，预测对方走势，因时因地而制宜。方可攻其不备，出奇制胜！
这个世界充斥着因循守旧、抱残守缺的保守主义者。他们宁可相信无所作为是应对变化万千的世界的最好工具。显然，他们错了。以不变应万变，是保持一种状态，来应对不确定的现状，但这种状态并不意味着无所作为，而是要保持努力向上的激昂斗志！不要在乎别人的起起落落，而要一直朝着自己认为正确的方向奋勇向前，不懈努力！当你周围的人们对于时世变迁驻足观望、无所作为之时，那正是你出奇制胜的最好战机！
彼静我动，彼动我静，要让你的对手永远对你琢磨不透，将其玩弄于股掌之间，牢牢掌握竞争的主动权。无论风云如何变幻，要想脱颖而出，必须有能够让人眼前一亮的东西。种梨与种柳，非一时的兴起，而是智慧与勇气的较量；翩翩起舞远非故意卖弄，而是突破常规的奇思妙想！
记住：要永远比对手狡猾，永远走在对手预期前面。这是商道秘笈。
□从危机中寻找转折点
突发事件往往猝然而至，转瞬间已一发不可收拾，演变成企业危机。危机，既有“危险”，也有“机遇”。如果处理失当，会陷入危局；相反，如果应对得当，也会出现意想不到的变局。下面是《经理人》杂志介绍的英特尔公司从危机中找到转折点的案例。
英特尔公司在全世界IT界占有举足轻重的地位。一般人看来，英特尔之所以强大，在于它在CPU上的技术开发能力，然而同样有着强大技术开发能力的王安公司为什么却消失了？英特尔的总裁格鲁夫对此的回答是，因为英特尔在面临死亡危机的时候，清楚地懂得这是战略转折点，并有效地利用危机建立起公司的持续发展机制，最终走出了死亡之谷。
1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。
接下来好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后，IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。
一向扬扬自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。英特尔立即改变它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断做出决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。
英特尔花掉近5亿美元之后，这场风波平息下来了。危机过后，格鲁夫对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致5亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道理上遭遇的转折信号？
格鲁夫总裁一年之后终于得到了这个问题的结论：第一，“IntelInside”策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商，而会直接找英特尔。第二，英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。
这两大因素结合在一起，已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”，英特尔的游戏规则已经改变：“IntelInside”使它已经成为一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道，出了问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。
当清楚地意识到这种“新规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。
浮点事件是“新的风向与强度”向英特尔发出的信号。面对危机，英特尔怎么办？
格鲁夫在这场危机过后总结出了两点：第一，与客户打交道的销售人员或者服务人员，最早感受到“新的风向与强度”，然后才是中层经理，“老板肯定是得知真相的最后一个人”，因此，英特尔所有的人都必须亲自去接触变化的“风向”。第二，导致英特尔出现5亿美元损失的新规则叫“10倍速规则”（10×Change），这种新规则将导致这个行业重新洗牌，大多数优秀公司都是在这种情况下衰落的。
所谓“10倍速规则”，就是“绝大多数战略转折点都意味着这个产业出现了10倍速驱动因素”。一旦某个行业出现了这种10倍速驱动因素，这个行业的正常竞争就会因为这种因素而变为“超级竞争”。
英特尔面临的“10倍速驱动因素”是什么呢？是计算机产业从IBM通吃硬件软件的“纵向一体化”，转向了由多家专业化公司专注于某一部分的“横向一体化”，从专为公司服务的大型机转为个人服务的PC机，即PC消费化。英特尔如何走过这一战略转折点？格鲁夫承认，这是一个“包括迷惑、悬念和混乱”的过程，对于管理者来说这是个人层次上的事，而对于公司来说则是战略层面上的事。这两个层次之间的联系“出人意料”。
怎么出人意料？因为一个公司在面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层的情感反应，大多是情感性的直接反应——“否认”，接下来是对过去成功的强调，用来支撑自己是正确的，遇到挫败之后才会进行反省，最后往往是在更大的失败后才承认现实，才开始发动变革。只不过这时候通常晚了，新的对手已经在你犹豫的时候强大了。
懂得了这种过程，那么公司层面的战略就不再是救火式的“重大决策”，而是针对这种情感过程的“不断调整过程”，企业应该一直以未来变化为基点，总在尝试着对产品、程序、顾客、渠道等等方面的改进和试验，一旦风向转变，就果断地把握住新的机会，冲到新的制高点。
时间就是一切，在产业环境变迁时，企业的管理层要趁“10倍速的