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可分成两类，一是家乐福这样的靠商业信用实现，也就是通过合理占用供应商资金，严格控制库存，这种现金流就像无息无期的贷款；而另一类如家电连锁商靠的是银行信用，由于家电厂家多为品牌供应商，不可能拿到好的账期，所以商家们就依靠银行存兑来维持庞大的现金流。比起商业信用来，显然后者的风险更大。前者出事，倒霉的是供应商，后者出事，倒霉的是银行，是国家。
那么这5000万究竟是怎么来的呢？家乐福现金流的组成包括：销售毛利，折旧，利润和所谓的流动资金增减额。前三项比较容易理解，而最具杠杆效应就在这最后一项。家乐福现金流管理的核心是“负流动资金”（Negative Working Capital）的概念，在家乐福内部称为Treasury，也就是做生意不需要我们一般认为的那样要先垫钱进货，它买断供应商的货品后会要求一定的账期，账期的长短取决于商品的品种和品牌知名度，市场竞争激烈程度。一般来说家电类账期最短，食品类次之，非食品类最长。知名品牌厂家账期短，知名度不高的账期长，而最为关键的还是采购量，采购量越大，谈判的筹码越多，账期也会越长。影响负流动资金的另一端是库存周转天数，周转天数越长，占用的资金越多。账期减掉库存周转天数就是家乐福赚的负流动资金天数，而最后负流动资金额的大小当然要取决于每个负流动资金天数所能产生的销货成本，销售越多，负流动资金数量就越大。曲阳和创益佳的日均销货成本都要超过150万，平均账期为75天，库存周转控制在45天的话，就有30天的负流动资金天数，也就是4500万负流动资金。
感悟负流动资金的奥秘（3）
决定库存周转的关键就是所谓的“快速回转”，而怎么才能实现快速回转呢？不断进行销售排行和用二八原则分析，控制商品品类数量，数量多了就分析不过来了；更重要的就是要控制毛利，毛利不能太高，一般来说毛利高的产品周转会比较慢，就像暴利行业规模很难做大的道理一样，你卖一颗钻石有300％的利润，但买这种钻石的人就不可能像买只有10％毛利的花生油的人那么多。而零售业讲究的是毛利额，而非毛利率，只要有充足的销量，毛利额就会增加。而依赖增加销量而非毛利率提升毛利额的方法是有百益无一害的，而更重要的是销量大可以增加自身的谈判筹码，从供应商处获得更多的返利和促销支持。扩大销量的最快捷的办法就是迅速开店，而这正是讲究标准化经营的大卖场的强项，这也是那些追求高毛利的专业店所做不到的，因为高毛利意味着高单价，高水准服务，高标准装修，高租金门店，而所有这些都是批量开店的拦路虎。
当然，如何订货补货，定期清退滞销商品也很有讲究，做不好就会造成好的东西一卖就断，不好卖的东西一大堆占用了宝贵的货架空间，总的库存天数就会大幅上升。
要做大现金流的最有效的办法当然是多开店，快开店。店多了，采购量就大，账期就长。增加10个店，就会有10个5000万。这也就是为什么大卖场拼命开店背后深层的原因，它也是后来家乐福制定全国扩展战略的基石。当然，如果开的店亏钱的话，就会侵蚀掉负流动资金，影响整个现金流，但只要负流动资金足够大，就可以通过压低毛利，哪怕是亏钱，用凶悍的具有强大冲击力的价格战打垮竞争对手，夺取市场份额，这也是家乐福早期在进入每个新的市场所采用的手法。
以负流动资金为核心还是以利润为核心，它最终会反映在日常经营管理的各个环节。而在这一点上的认识偏差可以导致完全不同的经营结果。我在店里听到人们谈论最多的就是销售和毛利，销售是越多越好，而毛利却是要求合理，并不是越高越好。而所有成本和费用都是以占净销售的百分比而不是按绝对值来进行控制的，也就是说，所有成本和费用都是与销售挂钩的。销售高，就可以有更多的人工和营销预算，较高的人工和营销运算又能再次推动销售，如此形成以销售为核心的良性循环。而以利润为核心的经营方式，这也是大多数中国本土企业所采用的，就会把成本费用作为绝对值来控制，虽说也有销售预算，但在实际评估考核中并不始终围绕销售，只要能盈利就可以。问题是，盈利也可以不通过扩大销售来实现，譬如减少人工成本，减少各种营销费用，减少租金支出，但是这种盈利有可能只是短期的，中长期来看弊大于利。更重要的是，这种经营模式根本不考虑“负流动资金”，这种模式最典型的例子就是很多人提倡的所谓“低成本扩张”。
当然，负流动资金模式也决定了和供应商之间的经营方式，显然，代销联营是不可能实现负流动资金的。我还发现，这种思维逻辑也充分体现在了家乐福的金科玉律之中：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜和品质。一次购足，就是要有足够的能够尽可能满足消费者日常生活需要的产品，尽可能提高顾客的每次购买数量和购买品种（在家乐福叫basket）；超低售价体现了合理毛利策略，也是为了提高销售；免费停车是为了鼓励开车族来店采购，开车的买的就多，量就大；自助服务是为了让顾客有一种自由选择的环境，当然也是节省人工成本的方法，有助于实现低毛利策略；具有新鲜品质的生鲜产品更是为了吸引顾客能够每天光顾家乐福。
负流动资金模式甚至还决定了家乐福的拓展战略，决定了选址标准和场地评估方法，决定了员工的绩效考核标准，决定了商品的组合，决定了价格策略，决定了物流配送……可以毫不夸张地说，它无处不在，也许身在家乐福的员工，只是按企业几十年形成的惯性去思维，做事，而背后的逻辑事实上却十分鲜明和高明。而这又延伸出另一个概念，那就是要做好销售，要最大化负流动资金，就必须一切以顾客为中心，一切从顾客的利益出发考虑问题，这成了流淌在每个家乐福人血液中的教条和至高无上的原则，谁违反了这个原则，谁就会被认为不适合在那里工作。中国本土的零售企业似乎很少能够做到这一点。口号喊了，培训做了，甚至做到了耳提面命，但是，当为了奉行这个原则必须付出“顾客成本”时，企业的决策层却很少敢于或愿意去真正面对。“一切从顾客出发”是有成本的，不是光靠精神灌输可以做到的。开新店，不舍得花钱对未来的顾客做详细的市场调查和研究；建卖场不是首先考虑顾客的方便和需求，而是怎么省钱怎么干；卖场的空间规划不是先考虑顾客的便利，而是主要考虑怎么能多出租面积赚钱；对顾客的服务投入在尽快赢利的要求下变的越来越勉强，处处要体现“低成本扩张”和“低成本运行”。可以说，家乐福对顾客非常慷慨，而国内的零售企业在这方面往往过于吝啬，缺乏一个优秀企业必须作的今后有着丰厚回报的长期投资，建立顾客忠诚度的投资，建立品牌的投资。
其实，在我的内心，上海一直是商业的圣地，一家外资商业如果能在上海立足就一定能在全国立足，因为上海不仅本地商业非常强大，而且是外来商家的必争之地。而上海人非常精明，市场容量足够大，足够刺激。让我为家乐福感到幸运的是它在上海开了个很好的头，杜博华率领的华东区团队充满了朝气和活力，是法国人的激情浪漫与上海人的精明灵巧的完美组合，再加上上海市商委的全力支持，它接下去的路比起北京和其他地区来说一定会顺畅的多。
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直辖市诱惑（1）
1997年6月18日是重庆历史上具有里程碑意义的一天，这天重庆成为了中国的第四个直辖市。在这场直辖市竞争中，重庆击败了广州、郑州、武汉、西安和成都。据说，重庆的人口将达到3000万，这是一个惊人的数字。其实，重庆将成为直辖市的消息我在1996年中就听说了，当时我就多次飞往重庆做调研。我认为一旦重庆被定位直辖市，那么以重庆、武汉为中心的长江中下游经济圈的发展将得到强有力的支持，因此家乐福必定要在北方区、华东区和华南区之外设立一个新的区，适应这一新的变化。中央宣布重庆成为直辖市不久，我再次飞抵了山城重庆。
新中国成立以来，三个直辖市都在东部，选择一个中部、南部或者西部城市做直辖市，无论从经济还是政治上考虑都是