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。1998年5月历经磨难的创益佳恢复了家乐福招牌，1999年12月，家乐福终于开出了自己在北京的第二家店——马连道店，距离第一家店开业整整四年，北京市场得以再次启动。
从心理上讲，创益佳事件对家乐福的震动很大，北京市场就像是个烫手的山芋。不过，话又说回来，北京市场对任何一个外资来说都不容易。1997年前，除了荷兰万客隆和伊藤洋华堂这两家拿了所谓的全国执照外，还没有别的外资能进入这个市场。1997年11月，中贸联万客隆第一家仓储式会员店北京洋桥店开业。中贸联万客隆商业有限公司是国务院首批批准的两家中外合资商业试点企业之一。外方是首创现付自运（Cash & Carry）仓储式连锁会员店的荷兰SHV集团的SHV万客隆公司，中方为由大型专业外贸总公司组成的中贸联置业有限公司，其股东为中国土产畜产进出口总公司、中国粮油食品进出口集团公司和中国纺织品进出口总公司。也就在同一个月，北京华联综合超市有限公司成立，这也就是后来被业内称为北华联的在上交所上市的华联综超，也是北京除物美以外的另一家主要的大型综合超市连锁企业。
为了重塑公司形象，从1997年起家乐福采取了一系列行动加强和中国上层以及中央相关部委的互动。
1997年9月，*第十五次全国代表大会在京举行，会议选举组成了包括*、*、*、李瑞环、*、尉健行、李岚清在内的新一届常委班子，*首次被选为中央政治局候补委员。1998年3月的一个周末，在第三方的专门安排下，家乐福集团总裁伯纳德和中国区总裁官汉仁到中南海拜会*，虽然当时以*为总理的政府领导班子的分工尚未对外公布，但*主管商业领域基本已经定局。既然官方未公布，所以会面只能是非正式的。
进中南海似乎并没有想象的那么复杂，事先把车牌号码报上去后，我们的车队进中南海大门非常顺利。会见是在一个简朴的小会议室进行的。我们个个西装笔挺，*则身着便装。在会见中，伯纳德向*介绍了家乐福走的国际化道路，特别是在亚洲的发展。他特别强调家乐福每到一个国家都要让自己成为那个国家的好公民，在中国的目标不是成为家乐福中国，而是中国家乐福。他告诉*家乐福用的绝大多数是当地供应商，卖的是当地的产品，聘用的是当地的员工，合作伙伴也是当地的并在当地纳税。此外，家乐福集团还每年从中国采购十亿元人民币的商品，出口到它遍布全世界的门店。伯纳德告诉*，到1997年年底家乐福已经在中国投资了十亿元人民币，并会把赚来的钱继续投在中国。他还向*介绍了家乐福大卖场的经营理念和在发展中国家的成功经验。*的态度很友好，谈笑风生，和我七年前在三门峡见的时候一样，只是头上多了许多白发。她肯定了家乐福作出的贡献，并希望家乐福能与中国的合作伙伴更好的合作。显然，由于这次会面是非正式的，礼节性的，双方都没有涉及一些敏感的话题。
再造北京市场（2）
1997年10月31日，家乐福出面组织了一个名为“世界零售发展趋势”的研讨会，专门从欧洲邀请了瑞士信贷第一波士顿（Credit Suisse First Boston）的零售分析师D*id Schriver向来宾介绍全球现代零售发展的新动向，会上邀请了时任内贸部政策法规司司长的黄海做了题为“中国零售业对外开放的影响与政策”的演讲，国务院发展研究中心市场研究所副所长任兴洲介绍了中国零售业的现状和未来，我给官汉仁准备了演讲稿，题目是：“家乐福公司如何为中国零售业作出自己的贡献”法国驻华大使馆公使衔参赞Patrick Bonneville还专门出席了研讨会并做了发言。研讨会的效果不错，它对加强家乐福与零售业政策法规制定部门的沟通有很大好处。
1999年11月，在我的安排下，国家工商局代表团前往法国家乐福考察，代表团领队是总局和相关司局的韩、李两位局长，这是继1996年我陪同计委代表团赴法后第二次陪同部委领导去法国考察。今非昔比，与当年相比，这次显然轻松多了。
家乐福与中央各有关部门的关系通过不断积极沟通开始变得越来越融洽，这对于家乐福在中国的发展非常重要。可惜这个良好局面由于官汉仁的离任以及家乐福与普美得斯（Promodes）的合并导致的家乐福中国区高层的震荡而遭到了破坏，从而使家乐福从2000年起再度陷入了危机之中，中国市场扩张停滞长达两年之久，这是后话了。
在中创集团倒闭后，为了打开北京市场我们曾试图仿照上海模式，在北京寻找合作伙伴。确实也不断有一些国有企业与家乐福在接洽此事。其中一个方案就是与第三方达成协议，由家乐福、中创和第三方共同组建新的合资企业，但家乐福必须取得控股权，同时，向新的合资企业注入大量现金，至少要能满足开三家店的需要。第二个方案是如果中创继续作为创益佳商店的股东之一，但不愿与第三方共同建立新的合资企业，那么就只好想办法解除家创合同中的“非竞争条款”，使双方都可以在北京自由选择新的合作伙伴。事实上，由于中创的存在，无论是第三方还是中创似乎对重新组建新企业并不是特别热心，看来另起炉灶是唯一的出路。
北京的国有商业系统与上海有很大的不同，上海市商委一统天下，而且在市政府的体系中商委的分量很重，而北京市商委则一直很低调。在国有商业企业中，一商集团是其中重要的一分子。一商的前身是原北京市第一商业局。1996年4月转制为北京亿商集团有限责任公司。次年12月，北京市第80次市政府常务会议决定将这个管理北京老百姓衣、食、住、行近50年的政府职能部门整体转制为北京一商集团有限责任公司，职权是管理、经营原北京市第一商业局所属单位的国有资产。不过，原一商局麾下的王府井百货大楼、西单商场、东安市场、友谊商场等很多优秀企业早已经“靓女先嫁”，另立门户了。此时留在它手中的几乎都是计划经济体制的“遗产”，即从事日用工业品批发的传统国有老企业。董事长赵志红和总经理孟卫东为首的新领导班子意识到了“一商”面临的问题并不是暂时性的经营失误或者市场变动造成的，是经济甚至社会格局的整体变迁的结果。“一商”必须紧紧围绕“改革、创新、发展”这个中心，盘活自己手中的现有资源。 电子书 分享网站
再造北京市场（3）
与家乐福的合作正是其改革创新一系列动作中的一个，这也使一商最终成了家乐福在北京新的合作伙伴，只不过当时它的股份只有10％，但对家乐福来说，终于在北京找到了一个正宗的北京市零售商业领域的合作伙伴，虽然无法和上海商委属下的联华相比，但也已经算是心满意足了。不过一商的初衷似乎只是将其下属公司的那个物业租出去，并没有像上海联华那样高瞻远瞩，把曲阳店作为合资条件放入合资企业联家超市，并占有45％的股份。联家现在已经是联华最主要的利润来源了，每年贡献的利润超过一亿元。
尽管失去了许多大牌零售企业，一商仍拥有“大明眼镜”、“亨得利钟表”、“红都服装”等商业老字号和马连道茶城、永外城文化用品市场等新型商品市场以及一商美洁、兆业、兰枫叶等现代分销连锁企业。其中，北京市商业储运公司是一商集团的全资子公司，是一家以储存、运输为主的专业化、综合性大型物流服务企业。马连道商业储运公司是它的下属单位。这次租赁的场地就是这家公司在宣武区马连道11号储运库西库区规划兴建的马连道国际商城南侧区域，面积14000多平方米，家乐福将在这块土地上建设地上两层，地下一层的卖场。
马连道本是一条宽不足六米的小街，虽说在城南二环外，可是“口难进、路难行、灯不明、商不旺”，过去这一带都是带有计划经济烙印的大型国家机构的“储备仓库”，它的东南侧还横亘着一条货用铁路，阻隔了通行，也稀释了人气。
从20世纪90年代初期开始，马连道街上发生了一次历史性变革，一些颇有茶文化素质和创业雄心的南方茶商入驻马连道。从此，马连道街与中华茶文化、新世纪的茶业有了不解之缘。在这里，集中着马连道茶城、京马茶城、京鼎隆茶城、京闽茶城、绿谷茶城、北京茶叶总公司茶叶市场、青溪茶城及更香大茶庄，云�