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（3）建立销售、物资供应市场中介机构管理机制，公司销售部和供应部与各矿产品销售、物资供应按市场规范运作，纯属买卖关系。
（4）建立层次管理负责制，按照层次管理的原则，在公司范围内，上下级部门、领导和被领导者层层建立了责任制，一级对一级负责，以此来解决职、权、责、利对等的问题。如公司组织考核，只对矿长，半年完不成生产经营指标给予黄牌警告，全年完不成就地免职。
（5）建立新的核算管理机制，将各矿生产单位的财务核算权收归公司，实行统一管理。在各生产单位设立核算机构，派驻人员，以此来解决核算不严、财务管理监控失效的问题，确保公司成本的实现。
其余重点分别是资金管理、工资分配、零星工程管理、人事管理、职工轮岗培训。
有经验的管理者都知道一个道理：再好的制度也会有漏洞，当人们熟悉了一个制度之后，就会了解这些漏洞，就会上有政策，下有对策。新集也不例外。因此，此次十项改革的目的就是想解决原有机制下所产生的惯性和惰性问题。
尽管有些新规定看似严厉，甚而有些“不近人情”，但，新集奉行“令行禁止”的文化，使这些新的举措迅速得到了落实。
亮相建威：关于“抓大放小”的决策
“善战者，求之于势，不责于人。”刘谊上台之日，正是亚洲金融风暴肆虐之时。煤炭不好销，没有钱，银行催债，工资下降，人心浮动，所有压力同一时间集中在刘谊身上。
新官上任的第一把火已经烧了，但“真金白银”才是王道，任何人都不能只做姿态不挣利润。而且，金融危机对煤炭行业的影响仍然没有触底，没有人能知道情况会不会继续恶化，会恶化到什么程度？
国际市场正在被金融风暴蹂躏，国内市场持续内需不足。新集人曾经引以为傲的高产量，一时间竟然成了“烫手的山芋”。最典型的就是花家湖煤矿，因为煤质本身较差，销售尤其受到影响。半年下来，矿区堆积了好几万吨的煤山。销售不畅，就没有流动资金，就没有足够的钱进行科技升级和扩大再生产。此时，年轻的刘谊如何决策，如何发挥领导作用，确实十分关键。当时有两件事让刘谊很好地建立了领导权威。
刘谊执掌大权第二年，新集销售量只够勉强维持给工人发工资，进行最简单最日常的维护和运转。集团董事会建议刘谊：既然销售不畅，新集煤炭总量过剩，干脆把规模较小的八里塘煤矿暂时关闭。董事会上有人提议：“咱们也来个抓大放小。” txt小说上传分享
第二章 鼎革维新（1997～2002年）（11）
国家对国有企业改革调整，措施之一就是抓好大型的、主要的、关系到国计民生和国防安全的企业；对小型的、科技含量有限的一些企业放手，由市场来运作。而董事会提出要新集“抓大放小”的建议，刘谊认为可行。但问题在于什么是“大”，什么是“小”？
董事会认为，八里塘煤矿产量小，可以考虑关闭。
刘谊的想法与大家不同，他说：“还是亲自调查再下结论。”
他带上几个人，在最短的时间把新集下属煤矿调查了一圈。调查结果显示，事情远非董事会设想的那样简单。从近两年的销售报表来看，新集一矿和花家湖煤矿的销售情况的确受到了金融危机的冲击，销量大减，尤其是花家湖煤矿，积压的煤炭最多。八里塘的煤却卖得红火，即使在当下销售情况也是相当好的。刘谊还发现，尽管八里塘煤矿的产量较低，但是煤质特别好。集团销售部门甚至都不舍得把八里塘的煤卖出去，而是把一矿和花家湖煤矿产出来的煤搭配到八里塘的煤一起卖。也就是说，八里塘矿生产出来的煤是最好的，八里塘煤矿才是真正的“大”。董事会的建议被否定。
这件事让刘谊感触很深：什么是“大”，什么是“小”，不是坐在屋里想就可以决定的，而是要真正了解情况。他决定主抓八里塘煤矿。而对花家湖，刘谊决定联合安徽省煤炭工业局，对其选煤厂进行技术工程改造，预计建设工期在15个月。
是啊，他非常谦虚，但永远都会保持一种思维的理性，而不盲从。用第一任董事长邹泽宇的话说，“刘谊对上级的决定、董事会的决议从来都是坚决贯彻执行的，但在执行时他一定会结合企业的实际情况。”
正当刘谊作出决策时，八里塘煤矿却出事了。他该如何处置？这是又一个考验！
6月8日，八里塘煤矿早班时分，掘进三队进行施工作业的6煤机巷，巷道顶部来压，造成棚倒冒顶闭门，矿工李洪超不幸殉职。
这是刘谊上任后发生的第一起安全事故，然而却是八里塘煤矿在当年发生的第二起事故。刘谊上任前的2月份，八里塘煤矿采煤二队128104工作面上就发生了一起顶板窜杆埋人事故，造成一名矿工殉职，另一名负伤。
听到消息，刘谊很自然地联想起这两起事故都发生在八里塘煤矿，于是立刻下令：八里塘煤矿停产整顿半个月。
刚准备主抓的八里塘煤矿——新集最好的煤矿、目前最主要的收入来源——竟然要停产，而一停就是半个月。按照我国对煤矿安全管理的规定，每年都有可以允许的安全事故控制指数。八里塘出了两次事故，但不至于遭受这么严厉的处罚。管理层中反对声骤起，职工情绪也很激动。对于新上任，又正经历集团有史以来最大规模危机的年轻总经理而言，作出一个这样的决定，需要怎样的勇气，大家可想而知。
刘谊最终选择顶住压力，坚持这一决定。他在董事会上问大家：什么是“抓大放小”？曾经董事会认为产量高是“大”，经过调查发现产量高的不一定质量高。质量高，利润高才是“大”。但是，利润高不一定安全好。与工人人身安全比，利润永远都只能被放在第二位。生命是“大”，利润是“小”。为了安全生产，必须“抓大放小”。
决策的成功，说明了刘谊辩证思维的能力和敢于力排众议的胆略，无疑，新总经理已令人刮目相看。
第二章 鼎革维新（1997～2002年）（12）
决策破难：安全管理论“贡”行赏
在改革的问题上，刘谊与老刘总刘明善很有些相似。
八里塘煤矿因安全问题停产整顿十五天。这期间，刘谊夜不能寐。他天天都在思考“如何避免安全事故”，直到听到了一个好消息：花家湖煤矿以无死亡、无列级重大事故实现了安全生产一周年。
花家湖，刘谊工作过的地方。
20世纪90年代初期，刘明善将资历尚浅的刘谊下放在还是一片荒野的花家湖矿去历练。从基层做起，直至矿长。人称小刘矿长。而这位小刘矿长果然不负众望，把花家湖煤矿管理的得心应手，不仅安全事故几乎没有，而且生产速度和产量都是新集矿区中最好和最快的。
管理心理学认为激励有三种形式：一是人性（态度）激励，主要是通过理念引导和不断的教育，使组织成员自觉改变认知，自我提升工作激情，“无须扬鞭，自奋蹄”，这是效果最持久的内滋激励；二是诱因激励，主要是通过政策，使员工明确目标，尤其是明确个人努力后可以获得物质或荣誉的目标，从而使员工激情提升，焕发干劲；三是恐惧激励，主要是通过惩罚手段，使人警醒，从而减少过失或不犯错误。后两者属于外附激励，其激励效果持续的时间往往比较短暂。虽说三种激励方式中，最提倡的是人性激励，希望少用恐惧激励，但作为一种管理手段，任何组织都是需要的。奖或惩，无疑属于后两种激励方式。
刘谊在担任花家湖矿长期间，曾采取过“重奖重罚”的管理方式。那时的花家湖处于草创期，为激励大家积极参与建设，刘谊颁布措施：如工期提前或推迟五天以内，每天奖罚1万元；工期提前或推迟十天以内，每天奖罚2万元；工期提前或推迟十五天以内，每天奖罚3万元。在1990年、1991年，1万元可不是小数目。“万元户”这个热门词，席卷大江南北，后演变为第一批“先富起来”的人的代名词。“重奖重罚”政策最终的结果是所有重点工程全部按合同工期完工，一般情况下，要分两期建成150万吨矿井的工期，由七年提前为三年。这一新集速度后来被称作煤矿建设史上的“超现实主义”。
八里塘关闭半个月，算是给新集所有煤矿的一个警示。半个月的关停，新集